Почему сотрудники делают не то, что нужно

Каждый руководитель сталкивается с тем, что его сотрудники делают не то, что было необходимо. У кого-то чаще, у кого-то реже. Но, так или иначе, хотя бы изредка это происходит.

Первое, что необходимо сделать — разобраться, из-за чего сотрудник сделал не то, что вы ожидали.

Для этого есть инструмент «4-х причин, почему люди делают что-то не так», который предполагает следующие 4 причины 👇

1. Не понял
2. Не умеет
3. Не может
4. Не хочет

Что самое важное в нём — прояснять причины строго последовательно в порядке, предложенном в этой статье.

🎛️ Порядок вопросов

Каждая последующая причина имеет более глубокий смысл и более узкое применение.

Если вы пропустите, например, причину «Не понял», то наверняка найдёте для себя что-то, почему человек «Не умеет» делать то, что от него требуется. Однако если копать глубоко, то вы всё же выйдете на причину «Не понял» потратив значительно больше времени в обсуждении, чем когда бы шли последовательно.

🪤 Ловушки, в которые можно попасть

Причина «Не хочет» — это интуитивно простое и понятное объяснение. Но в подавляющем большинстве случаев истина лежит где-то в первых 3-х причинах.

Важно осознавать, что проблема может быть не только в действиях самого́ сотрудника, но и ваших действиях, как его руководителя/постановщика задачи, а также в ваших процессах работы.

Также, чем выше будет ваша руководящая роль в компании, тем более высокоуровневые и процессные причины будут у неудовлетворительного результата. Так как от ваших сотрудников будет требоваться всё больший и больший уровень автономности, хардов, софт-скилов и пр.

📖 Подробнее про 4 причины

1️⃣ Не понял

Сотрудник просто не понял, что нужно было сделать. Или, другими словами, понял это по-своему. Это относится как к результату, так и к срокам, методам и пр.

Точка “отказа” в случае этой причины — момент постановки задачи вашему сотруднику. Именно в этот момент разошлись ваши ожидания, что необходимо сделать.

Почему это могло произойти:

• При постановке задачи вы недостаточно чётко определили свои ожидания от результата, сроков, используемых инструментов и т.п., что, так или иначе, влияет на результат.
• С имеющимся на руках пониманием задачи сотрудник начал действовать и получил результат, который, как он понял, необходим. Другими словами «понял по-своему».
• и т.д.

2️⃣ Не умеет

Сотрудник верно понял поставленную задачу, но не знал, как её сделать. В итоге сделал так, как смог.

Точка “отказа” в случае этой причины — момент, когда ваш сотрудник сталкивается с неизвестностью.

Почему это могло произойти:

• Сотрудник побоялся или постеснялся сказать, что он никогда не выполнял такую задачу или попросту не умеет.
• Сотрудник искренне надеялся на то, что разберётся сам.
• Сотрудник боялся показаться некомпетентным.
• Сотрудник мог и не подозревать, что делает что-то не так — решая задачу исходя из своего опыта и навыков, когда для её решения требовался другой подход или знания.
• и т.д.

3️⃣ Не может

Сотрудник понимает, что нужно было сделать, знает, как это сделать, но не может выполнить задачу. Здесь речь идёт про отсутствие ресурса — будто что-то физическое, цифровое или эмоциональное.

Точка “отказа” в случае этой причины — момент, когда ваш сотрудник сталкивается с проблемами при выполнении задачи.

Почему это могло произойти:

• У сотрудника нет времени выполнить вашу задачу.
• У сотрудника нет доступов или необходимых инструментов для решения задачи.
• Сотрудник приболел или чувствует себя плохо.
• Сотрудник испытывает стресс или эмоциональное напряжение, а возможно и вовсе находится в состоянии выгорания.
• У сотрудника нет сил и энергии на выполнении задачи.
• и т.д.

4️⃣ Не хочет

Сотрудник понял задачу, умеет и может её сделать, но просто не хочет. В данном случае дело в отсутствии у человека мотивации выполнять поставленную задачу.

Точка “отказа” в случае этой причины — момент, когда ваш сотрудник принимает решение не выполнять задачу, но не сообщает об этом.

Почему это могло произойти:

• Сотрудник не видит смысла в выполнении задачи.
• Сотрудник не хочет делать её так, как вы предложили.
• Задача не соответствует интересам сотрудника или идёт вразрез с его убеждениями.
• и т.д.

*️⃣ Дополнительный вопрос

При прояснении причин задайте себе такой вопрос: «Всегда ли сотрудник себя так вёл?». Возможно, это даст важный контекст.

Например, если сотрудник всегда всё делает максимально хорошо, а сейчас что-то пошло не так, впервые за несколько месяцев, то эта одна ситуация. Если с сотрудником это происходит регулярно, то это уже другое. Не говоря про разные промежуточные состояния. И для всех этих ситуаций будут требоваться разного рода решения.

🧑‍✈️ Как это может выглядеть на практике

Попробуем разобрать ситуацию вокруг первой причины «не понял» при работе с линейными сотрудниками.

Ряд моментов осознанно абстрагированы и упрощены. Последовательность конкретных вопросов для прояснения каждой из причин будет уникальной для каждой ситуации.

Для начала задайте себе вопросы:

1. Чего не хватило в результате работы сотрудника, чтобы результат перешёл из «не соответствует моим ожиданиям» в категорию «соответствует ожиданиям»? (будем считать это “дельтой”)
2. Рассказал ли я сотруднику те вводные, которые ему были необходимы, чтобы сразу дотянуть ту самую дельту?

Дальше, в зависимости от ответа на второй вопрос, есть 2 варианта:

1. Если не рассказал, то выполнял ли сотрудник успешно ранее такую же задачу? (или максимально близкую к ней по результату и исполнению)
   • Если выполнял ранее, то почему в этот раз результат был другой?
   • Если не выполнял ранее, то почему я ожидал от сотрудника результат без нужных ему вводных? — во многом результат зависит от того, как задача была поставлена и какой контроль для неё использовался. Делегируя выполнение задачи, важно быть уверенным, что у сотрудника есть всё необходимое для выполнения работы.
2. Если рассказал, то были ли все эти вводные где-то зафиксированы? — да, речь про фиксацию поставленной задачи, поручения и пр. Мы живём в постоянном потоке информации, и какие-то детали могут забываться/упускаться. Это нормально.

В зависимости от того, были ли зафиксированы необходимые водные, также есть несколько вариантов:

1. Если были зафиксированы, то как их понял сотрудник? — один и тот же текст мы можем понимать по-разному.
   1. Если одинаково, то можно идти в «Не умеет».
   2. Если по-разному, то нужно совместно с сотрудником разобраться, почему это произошло и как этого можно избежать в будущем.
2. Если не были зафиксированы, то почему? — здесь уже вопрос к вам, как к руководителю. Попробуйте применить к себе инструмент 4-х причин с позиции того, почему вы не зафиксировали вводные.
   1. Не понимаю зачем нужно? — кажется, что текущая ситуация явно отвечает на этот вопрос.
   2. Не умею? — вряд ли. Вы же смогли сформулировать задачу сотруднику.
   3. Не могу? — возможно, у вас не хватает времени, чтобы чётко ставить задачу каждому сотруднику. Если так, то что будет «дороже» — потратить 2–5 мин. на описание вводных или значительное большее время на исправление результата работы сотрудника?
   4. Не хочу? — ну тут уже вам разбираться почему так. Если вы не хотите ничего фиксировать, то, может, и требуемый результат вам не нужен?

Здесь приведено много непростых вопросов. На часть можете ответить только вы, на часть — только сотрудник. При этом у вас и вашего сотрудника могут быть диаметрально противоположные ответы на эти вопросы.

🧑‍🔬 Что делать дальше

Универсального ответа, как и прежде, нет.

Проведя собственный анализ ситуации и поговорив с сотрудником, вы однозначно найдёте точку, в которой произошёл “отказ” системы и вы получили неудовлетворительный результат.

Ваша задача — перестроить процесс вашей совместной работы с сотрудником так, чтобы ваше взаимодействие было толерантно к возникновению подобной проблемы в будущем.

💎 Послесловие

Инструмент 4-х причин на деле довольно-таки универсальный. Он одинаково успешно помогает как в работе с прямыми сотрудниками, так и с любыми коллегами, а также в личной жизни — с детьми, женой/мужем, родителями, друзьями и т.д.