Хочу стать руководителем, что меня ждёт?

После обретения высокопарного звания «руководитель» характер работы сотрудника существенно меняется. Теперь основная задача — не выполнять работу самому, а обеспечивать её выполнение другими.

К сожалению, многие из тех, кто решил стать руководителем, не представляют себе последствий этого перехода, реального содержания новой роли и насколько радикально изменится их образ жизни.

Во многом это происходит из-за того, что роль руководителя романтизирована в наши дни. Что зачастую выражается в таких мыслях:

• «Смогу зарабатывать больше»
• «Работа руководителя более интересная»
• «Буду более независим в своих действиях»
• «Меня будут больше уважать коллеги и/или друзья»
• «Получу серьёзную, статусную должность»
• «Смогу брать себе самые интересные задачи»
• «Буду выглядеть успешным в своих глазах и глазах руководства, заявив о желании стать руководителем»

Также, наблюдая за работой своего руководителя, у сотрудника может появиться мысль: «Я бы справился лучше, чем мой руководитель, если бы мне предоставили такую возможность. Здесь можно так и так, а здесь так».

Да, многое из перечисленного выше — появится после становления вас в роли руководителя. И, скорее всего, вы даже сразу сможете сделать что-то лучше вашего предшественника.

Однако цена у этого довольно высока.

В статье разберём кто такие руководители, чем они занимаются и что вас ждёт при переходе на эту роль 🚀

Говоря про руководителя в этой статье, мы говорим про человека, у кого есть прямые подчинённые. В компаниях существует много позиций со словом «руководитель» или «manager», но у которых нет прямых подчинённых (например, product manager, project manager, руководитель проекта, руководитель гильдии), — сказанное далее будет лишь косвенно относиться к этим ролям.

🎅 Кто такой руководитель?

Начнём с определения:

Единого набора качеств, которые позволяют руководителю быть успешным, нет. Всё сильно зависит от контекста. Однако попробуем описать, как выглядит успешная работа руководителя:

Проведём аналогию с миром спорта. Например, в футболе есть команда из 11 игроков на поле, нескольких запасных, главного тренера, врачей и др.

Рассмотрим подробнее некоторые роли во время матча:

• ⚽️ Футболист играет на поле в команде из 11 человек, где у каждого своя роль. Задача команды — победить. У команды есть план на игру и тактика, которым игроки следуют.
• 🤵 Тренер находится вне поля и может лишь ограниченно повлиять на результат текущего матча — всё, что он мог сделать, уже сделано до игры: определена стратегия для команды на матч, а все футболисты подготовлены в части физической формы, навыков, ментального состояния и пр. При этом если игра идёт не по плану, то задача тренера — скорректировать или сменить стратегию.

Другими словами, успешный руководитель должен подготовить команду и обеспечить ей всё необходимое, для их успеха “на поле”. Когда игра началась, он находится вне поля и лишь изредка немного меняет вектор работы команды.

😼 Чем занимается руководитель?

В современной школе менеджмента, берущей своё начало в 1970-х годах, выделяют 4 основные функции менеджмента:

• 🗺️ Планирование
• 🔂 Организация работы, рабочего процесса
• 🌱 Мотивация сотрудников
• ✅ Контроль исполнения

Работа каждого руководителя, так или иначе, строится вокруг этих 4 пунктов. Отличается лишь специфика сферы, компании, команды и ожиданий от конкретной позиции.

Фокусируясь на этих функциях, руководитель привносит уникальный выхлоп в работу своей команды, который никто больше дать не может.

Другими словами, работа руководителем — это полноценная отдельная профессия, которая имеет свои принципы, теорию и накопленный опыт.

Экспертиза в прикладной области критически важна руководителю для успешной работы, т.к. невозможно эффективно управлять командой без понимания того, какой результат надо получить, и чем заняты все ваши сотрудники.

Однако одна только экспертиза в сфере не сделает вас хорошим руководителем.

При переходе в роль руководителя вам придётся переучиваться в полностью новую профессию.

Разберём подробнее, что у вас изменится при переходе в роль руководителя 👇

☯️ Менеджеры и Творцы

Если раньше вашей задачей было создание нового своими руками, то теперь вы должны обеспечивать создание “этого нового” руками ваших сотрудников.

Это возможно только благодаря общению с другими людьми, что кардинально повлияет на график вашей работы и жизни.

Пол Грэм в своём эссе Maker’s Schedule, Manager’s Schedule (перевод на русский) в 2008 году разделил всех на 2 группы:

• 🧑‍✈️ Менеджеры — кто живёт в ритме часовых слотов и может решать, чем займётся дальше. Большинство людей, обладающих властью, живут именно по такому графику.
• 🧑‍🎨 Творцы — кто создаёт что-то новое (например, программисты, дизайнеры и др.). Им важна возможность фокусироваться и ловить то самое состояние потока, чтобы создавать. Для этого нужны уже более значимые блоки времени — например, по полдня и более.

Переходя в роль руководителя, ваш график одномоментно изменяется на менеджерский.

Теперь ваша работа про выстраивание взаимодействия и договорённостей. Результат вы будете достигать при помощи общения, а не благодаря продолжительной сфокусированной работе по каждой задаче.

При этом одновременно будет с десяток вопросов и проблем, которые требуют вашего внимания. А ещё с пяток людей в команде, у которых всё должно быть хорошо. И пр.

🌁 Потеря контроля

Будучи творцом, вы создаёте результат своими руками — это:

1. 🌉 Позволяет вам видеть и ощущать, как результат вашей работы приносит пользу
2. 🎛️ Только вы определяете, насколько качественно и своевременно всё будет сделано

Перейдя в роль руководителя, вашей задачей становится обеспечение результата руками команды. Саму же работу будут делать творцы в вашей команде исходя из своего понимания, знаний и опыта.

При этом они могут и будут делать не то, что вы от них ожидаете, какими сильными специалистами они бы ни были и как бы сильно вы не старались. Банальное «не понял» будет встречаться в вашей работе регулярно.

Но вы умеете обеспечивать должный результат работы только тогда, когда создаёте его сами, своими руками.

Теперь же у вас много рук и все дают результат одновременно. Но контролировать каждое действие, каждую строчку кода и пр. всех людей в команде физически невозможно.

Поэтому у новичков руководителей очень быстро появляется ощущение полной потери контроля за происходящее и встаёт резонный вопрос: «А как мне дать заказчикам нужный результат?».

Однако на него нет простого ответа и это причина существования науки о менеджменте.

Причём для каждой конкретной ситуации разные руководители будут выбирать разные практики и подходы.

Одновременно с чем, с первого дня вашей работы руководителем на вас будет и высокая ответственность 👇

🦸‍♂️ Про ответственность руководителя

С большой силой приходит большая ответственность

— древняя пословица

Назначая вас руководителем, компания делегирует вам ответственность за определённую часть бизнеса, где нужна команда или группа людей для достижения бо́льших результатов, чем может дать 1 человек.

Даже если это маленькая и незначительная часть. Раз над ней работает целая команда, то ценность от этой части превышает затраты на команду.

Базовое ожидание от вас, как руководителя: «всё работает как часы», а там, где есть отклонения — вы уже прилагаете усилия, чтобы всё нормализовать. Одновременно с чем вы прокачиваете процессы команды и своих сотрудников. Вот они те сами 4 функции менеджмента, о которых мы говорили выше, в одном месте.

Другими словами, у вас не будет опции сказать:

• «Это Вася не успел задачу закрыть вовремя»
• «Это Петя положил наш сайт своим релизом»
• «Это Маша забыла дизайн 2-х баннеров сделать»
• и т.п.

🦄 Сдвиг майндсета: творец → руководитель

Став руководителем, вы окажетесь в мире людей, основная задача которых — зарабатывать деньги.

Для них нет ничего невозможного, вопрос лишь в сроках и стоимости. Поэтому они живут в парадигме календарей и бюджетов.

Современный мир даёт нескончаемые возможности для роста, главное — видеть их и сделать верную ставку в нужный момент. Из-за чего бизнесу зачастую хочется всего и сразу. И это нормально.

Лучший руководитель команды для бизнеса — это партнёр, который не просто помогает воплощать все идеи в жизнь, но и ищет те самые возможности для роста благодаря своей экспертности. Одновременно с чем эффективно управляя хаосом, чтобы “всё и сразу” не превратилось в “ничего и никогда” 🙈

Начинающие тимлиды ещё в душе́ инженеры. Наработанный за много лет майндсет не изменишь одномоментно.

Но мир, где всё возможно, начнёт “поджимать” вас с первого дня. Важно не закрыться от него, а попробовать выстроить партнёрские отношения с бизнесом помня про баланс при принятии решений.

♻️ Полномочия, власть и влияние

Ицхак Адизес предложил методологию CAPI, которая позволяет оценить реализуемость изменений в компании конкретным человеком или группой людей.

CAPI включает в себя три компонента:

• 🧑‍⚖️ Authority (полномочия) — право говорить «да» или «нет» в условиях изменений.
• 🤴 Power (власть) — право наделять и отбирать ресурсы (поощрять и наказывать). Примеры: бюджеты, ресурсы на проект.
• 👨‍🎤 Influence (влияние) — возможность менять поведение людей без использования власти или полномочий.

Буква C в CAPI – это Coalesced, что переводится как «Объединённый».

Все составляющие методологии сильно взаимосвязаны. Отсутствие хотя бы одного компонента ставит под угрозу реализацию поставленной задачи или изменения.

Став руководителем вас наделяют Полномочиями и Властью, а Влияние вам предстоит заработать. Влияние — это та самая “карма”, “кредит доверия”, “менеджерские очки” и пр., которые приходят лишь по итогу совместного опыта.

Неважно какой у вас был в прошлом опыт с вашей командой. Как руководитель вы начинаете почти с нуля, а может, даже “из минуса”. Порой человек со стороны может получить больший кредит доверия на старте, чем тот, кого повысили изнутри команды.

В первое время вашей работы руководителем у вас будет отсутствовать как достаточное Влияние, так и понимание, как его заработать.

При этом без CAPI многие из ваших изменений будут не реализуемы, а некоторые и вовсе будут в открытую саботироваться сотрудниками.

Это, вкупе со значительно более высокой степенью ответственности и отсутствием подобного опыта, приводит новоиспечённых руководителей к ряду типичных ошибок 👇

🤕 Типичные ошибки начинающих руководителей

В начале своего пути руководителем я совершил много ошибок, а также видел, как многие новоиспечённые руководители команд проходили через что-то очень похожее.

Выделю 6 наиболее распространённых ошибок:

1. ☔️ Shit umbrella
2. 🙋‍♂️ Всегда говорить «да»
3. 🙅 Простое «нет»
4. 🐸 Самые интересные или муторные задачи себе
5. ❄️ Менеджер-снежинка
6. 🍻 Дружить на работе*

Рассмотрим каждую через призму «Я-Бизнес-Команда».

☔️ Ошибка: shit umbrella

Или хороший парень для команды, защитник команды.

Руководитель закрывает команду своеобразным “зонтиком”, который не пропускает сомнительные штуки в команду.

Все непонятные, “неприятные” или “неправильные” решения компании руководитель излишне сильно пробует зачеленджить. При этом цель не разобраться, а убедить бизнес/руководство, что надо действовать по-другому.

Когда всё же приходится выполнять эти решения, руководитель либо взваливает их на себя, либо транслирует их в команду через призму “нам спустили” и т.п.

Тем самым вы постепенно становитесь shit umbrella или shit shield для команды.

К чему это приводит:

• Руководитель перегружает себя делами, которые можно делегировать в команду, а также теряет авторитет в глазах бизнеса из-за регулярного и нездорового челенджа инициатив.
• Бизнес получает тихий саботаж решений и изменений, т.к. команда просто не понимает, зачем им что-то менять, а ещё их лидер говорит, что это что-то непонятное или даже вредное.
• Команда будет в шоке от всего, что руководитель закрывал для них. Однажды это произойдёт и вызовет резонное недовольство людей, а также деструктивно повлияет на ваши общие результаты.
• Также постепенно команду перестают волновать цели компании и боли клиентов, а их основной ценностью становится их работа друг с другом.

Мой опыт работы с разными командами и руководителями говорит, что после ~9 мес. работы руководителем в роле shit umbrella в 7/10 случаях команду проще расформировать, чем “починить”.

🙋‍♂️ Ошибка: всегда говорить «да»

Руководитель соглашается сделать всё или почти всё, о чём его просят. Крайне редко говоря «нет».

Обычно подобное происходит из желания показать себя ответственным, исполнительным, сильным, вовлечённым и пр.

Однако объём обязательств постепенно копится. В какой-то момент руководитель начинает работать по ночам и выходным, а также постепенно делегировать в команду. Однако есть нюанс — обычно это рандомные “срочные” шутки, никак не связанные с основными целями команды.

Эта ошибка может проявляться и в обратную сторону: все взятые на себя обязательства руководитель сразу “скидывает” в команду, а когда она перестаёт справляться — включается руками сам.

К чему это приводит:

• Команда не успевает своевременно делать все свои задачи, т.к. творцы в команде регулярно отвлекаются на что-то срочное. Бизнес начинает чаще спрашивать за сроки и качество, тем самым повышая градус напряжённости. Возможно, сотрудники в команде начинают перерабатывать, чтобы всё успеть.
• Руководитель также начинает активно включаться в работу руками, чтобы всё успеть. Тем самым оставляя себе меньше времени на развитие себя и команды.
• При этом бизнес не получает важные ему результаты тогда, когда он на них рассчитывает. Всё же обычно действительно важное это не то срочное, что всплывает новое каждый день, а задачи в рамках стратегии компании. Но регулярно отвлекая творцов от реализации стратегии, мы оказываем себе медвежью услугу.

Помните:

При этом вы также не можете просто сказать коллегам «нет». Давайте разбираться почему 😏

🙅 Ошибка: простое «нет»

Руководитель говорит стейкхолдерам «нет», «нельзя», «невозможно», «дорого» и пр., при этом не предлагая альтернативы — по содержанию, времени и пр.

Но мы помним, что в бизнесе нет ничего невозможного — всё лишь вопрос стоимости и сроков.

К чему это приводит:

• Бизнес челенджит руководителя всё сильнее и сильнее, с каждым разом задавая всё больше и больше вопросов.
• Руководителю приходится тратить всё больше времени и сил на “заруливание” челенджа бизнеса.
• Команда выглядит для бизнеса слабой, т.к. не вовлечена и не решает боли бизнеса, а «просто делает минимум, который ОКнул руководитель».

Важно слушать своих заказчиков, свой бизнес. Искать их боли и помогать разбираться, что им действительно нужно.

Например, если предложенная коллегами идея слишком сложная, то предложите, как решить их проблему на порядок проще и дешевле. Однако для этого сначала потребуется понять суть проблемы.

Или, например, если ваш стейкхолдер генерит много идей и просит их сразу брать в работу, то помогите ему понять размен:

1. Начать делать 2 новые идеи сегодня, но поставить на паузу те 4, которые сейчас в работе
2. Закончить до конца недели все 4 текущие идеи, получить value и с понедельника взяться за те 2 новые идеи

Если для вас выбор очевиден, то не факт, что это также и для вашего стейкхолдера. А может, наоборот, именно эти новые идеи — ключевые game changer для компании и нет смысла откладывать работу по ним в пользу значительно менее выгодных задач.

Помните:

🐸 Ошибка: самые интересные или муторные задачи себе

Руководитель берёт себе все самые интересные и сложные задачи или, наоборот, самые муторные и скучные.

В первом случае он закрывает свои потребности, во втором — оберегает команду.

К чему это приводит, как мы разбирали в посте про баланс интересов при принятии решений:

• Это ограничивает рост Команды и делает работу людей более скучной/рутинной. Постепенно люди могут покидать команду от отсутствия возможностей для роста и чего-то нового в своей работе.
• Как следствие, команда достигает меньших результатов для бизнеса, чем могла бы, когда все умеют решать такие сложные задачи. Также время от времени надо нанимать и онбордить новичков на замену выбывшим (что стоит денег и требует времени).
• Руководитель ограничивает свой рост — профессиональный и карьерный, занимаясь тем, что могут делать его сотрудники, а не тем, что действительно способствует развитию его зоны ответственности.

Помните:

Чтобы этого достичь, команда должна уметь и хотеть делать все задачи, т.к. это часть их работы.

Если вы переживаете за какие-то “стрёмные” задачи, то мне помогает такая мантра:

Нет плохих задач, есть только не допроданные

В статье про делегирование мы предлагали посмотреть на свою работу через такую призму: «Куда полезнее инвестировать моё время? Что самое ценное я привношу в работу? Я достаточно времени уделяю этому?».

Ответы на эти вопросы помогут вам найти то, на чём следует сосредоточиться самому, а что следует передать в команду.

❄️ Ошибка: менеджер-снежинка

Объём сфер, требующих внимания руководителя, растёт по мере роста команды и/или вкатывания в новую роль.

При этом у начинающего руководителя есть гнетущее чувство потери контроля за результат (т.к. теперь его создают другие и это новый формат работы). Это, вкупе с чувством ответственности и желанием себя показать, приводит к тому, что руководитель замыкает на себя всю работу команды, все решения, все шаги и пр.

Если изобразить взаимосвязи в такой команде, то в центре окажется руководитель, а рисунок будет похож на снежинку.

К чему это приводит:

• Руководитель тотально перегружен, т.к. он нужен практически везде. Вся его работа — это операционка, встречи и переписки. Но это для него в новинку, ведь ещё вчера он был творцом и достигал результата за счёт долгой сфокусированной работы.
• Бизнес получает результат, но видит за ним исключительно руководителя, который есть везде. Команда при этом выглядит несамостоятельной и слабой, что приводит к желанию дать побольше задач именно руководителю, а не людям в команде. Тем самым ещё больше перегружая руководителя.
• Команда постепенно теряет ответственность за результат, вовлечённость в работу и ownership за свою часть бизнеса, т.к. привыкает, что все вопросы решает их руководитель.

Однако:

Но важно постепенно начинать полагаться на команду, делегировать и перекладывать контроль в процессы.

В противном случае, тепло от внутреннего выгорания приведёт к тому, что вы “растаете” и пропадёте из команды. Прямо как снежинка, которая испаряется, попав на лобовое стекло заведённой машины зимой.

🍻 Ошибка: дружить на работе*

Мы работаем с людьми — внутри команды, в соседних командах и отделах, с руководителями и др. Порой общение с конкретными людьми может перерастать в дружеское, иногда в романтическое и т.п.

Когда у вас есть друзья на работе, рано или поздно результат вашей команды окажется зависим от кого-то из ваших друзей.

Если они сделают свою работу хорошо, то всё отлично.

Но когда действия ваших друзей приведут к провалу уже вашей команды, вы окажетесь в сложной ситуации, где будет необходимо:

• 🗣️ Рассказать о факапе вашего друга его руководителю и своему — что будет правильно с т.з. прозрачности
• 🧑‍🎓 Дать вашему другу конструктивную обратную связь, которая поможет ему скорректировать его действия
• 🤔 Найти пути для выхода из сложившейся ситуации, однако с упущенным временем и выгодой для компании

Если у вас с другом хорошо отстроены личные границы, то вы пройдёте эту ситуацию без особых сложностей.

В противном случае это будет крайне болезненно для вас обоих. Особенно если в процессе у одного из вас возникнет желание сгладить ситуацию в пользу сохранения ваших отношений, а не решения возникшей проблемы для компании.

Отдельно есть и ряд этических вопросов, например:

• Что будете делать, если ваш друг будет посредственно работать? А если это ваш сотрудник или продакт команды?
• Как отнесётся команда, если своему другу вы повысите ЗП на большую сумму, чем другим членам команды?
• Когда вы станете, условно, CTO, что будете делать, если ваш друг в одной из ваших команд будет жаловаться на своего тимлида во вне рабочей дискуссии с просьбой “не вмешиваться”?

Дружеские отношения на работе довольно сложны. Особенно явно это становится видно при переходе в роль руководителя, когда вы получаете власть и более значимую ответственность.

Однако если вы оба уверены, что ваши границы позволят успешно совмещать личные и профессиональные отношения, то не стоит избегать классных людей только из-за того, что вы работаете вместе.

При этом дружить “вниз”, со своими сотрудниками всё же не стоит, чтобы избежать неоднозначностей с другими членами команды.

🪤 В заключение про типичные ошибки

Это далеко не полный список возможных ошибок, а лишь самые частые и значимые из тех, которые я подмечал.

Как вы наверняка заметили, основной аффект от подобных ошибок в том, что у руководителя не хватает времени на развитие и команды, и самого себя как руководителя. А последнее особенно важно в начале пути в новой профессии.

Если попробовать дать универсальный совет, как своевременно замечать и выходи́ть из подобных ситуаций, то процитирую фрагмент из начала нашей статьи:

Успех работы руководителя — команда обеспечивает потребности бизнеса без непосредственного участия руководителя своими “руками” и постепенно наращивает объём ценности, которую приносит компании. При этом у руководителя есть стратегия, которую он системно претворяет в жизнь и достигает всё бо́льших результатов для компании.

— Олег Цветков, Zen Hills

Стремитесь к этому и ищите новые пути, как сделать больше, лучше и проще. Это позволит вам осознанно делать выбор, чем вам сто́ит заняться дальше.

Но вернёмся немного назад и поговорим о том, почему вы хотите стать руководителем и какие есть альтернативы? 👇

😎 Почему вы хотите стать руководителем?

Итак, мы разобрали, чем концептуально отличается роль руководителя от позиции линейного сотрудника, и что изменится для вас в момент перехода в менеджерскую ветку.

Задайте себе три вопроса:

1. Почему вы хотите стать руководителем?
2. Зачем это вам?
3. Как вы поймёте, что получили то, чего ожидали?

Эти вопросы позволяют пощупать вашу мотивацию становления руководителем. Сохраните свои ответы и возвращайтесь к ним время от времени, рефлексируя, как у вас дела, поменялось ли что-то и получили ли вы то, на что рассчитывали.

Здесь нет правильных и неправильных ответов. Даже больше, у каждого они будут свои.

Однако по моему опыту, в основном наибольшего успеха в роли руководителей достигали люди, чьи ответы на эти вопросы про возможно делать больше, менять мир (даже небольшими шагами) и т.п.

Если у вас на первом месте оказались деньги, то дважды подумайте, стоит ли оно того. Объём вложеных сил и времени окажется значительно выше, чем рост дохода. Можете прогореть и перегореть 🥵

При этом в IT у перехода в роль руководителя есть и альтернативы:

• 🧙 Вырасти в Архитектора (Staff, Fellow, Principal Engineer) — такие позиции есть во многих компаниях, и они несут в себе многое из роли руководителя, но значительно ближе по формату работы к творцам.
• 👨‍🎤 Перейти в продуктовую ветвь как Product Manager, Product Owner и др. Это может быть интересно, если вы любите решать проблемы бизнеса, общаться с людьми, проводить исследования и др., но при этом не хотите управлять людьми.
• 🧑‍🚀 Запустить свой бизнес/стартап на парт-тайм, где вы станете человеком-оркестром, возможно, на пару с вашим компаньоном, и сможете попробовать много всего нового для себя.
• 👨‍🏫 Начать менторить и преподавать на парт-тайм, что позволит вам лаконично делиться опытом и знаниями, а также помогать другим людям расти.
• ☕️ Выкатиться из IT и стать бариста, шоколатье, оперным певцом, топовым барбером и др. Если ваша душа лежит к другому, то почему бы и нет?

Я лично знаю людей, которые шли по каждому из этих 5 путей вместо менеджмента и были счастливы.

Некоторых я сам успешно перекатывал из тимлидской роли в инженера с ростом архитектура, когда нам обоюдно было понятно, что человеку подходит другое.

🤯 Роли руководителей в IT

В IT есть много разных позиций руководителей. Довольно часто можно встретить такие названия: Teamlead, Techlead, Engineering Manager, Tech Unit Lead, Cluster Lead, Chapter Lead, IT Lead, Delivery Manager, Head of Development, Head of Mobile, Head of Backend, Head of Frontend, CTO, CIO и пр.

Каждая позиция имеет свой уникальный набор ожиданий и навыков, необходимых для успеха. Даже в одной и той же компании одна и та же роль будет нести в себе частично разные ожидания.

Также в разных компаниях под одним названием могут быть совершенно разные роли. Например, я встречал такие варианты:

• Engineering Manager: в одной компании это руководитель 1 команды разработки, а в другой — руководитель департамента на 150+ человек.
• Delivery Manager: в одной — руководитель разработки в аутсорсе для конкретного заказчика (до 10 команд), в другой — кто-то по своей роли очень близкий к SCRUM мастеру.
• Head of Mobile: в одной — тимлид команды мобильной разработки (прямые сотрудники — разработчики), в другой — руководитель департамента разработки мобильного приложения банка с 20+ кросс-функциональными командами.

Поэтому:

🐥 Как и куда расти тимлиду?

Ступая на путь руководителя вам необходимо расти в плоскости менеджмента в первую очередь.

В рамках IT я бы выделил 2 основных вектора для развития:

1. 🧑‍🔬 Управление сотрудниками умственного труда — современная школа менеджмента накопила значимое количество знаний с 1970-х годов
2. 🛠️ Управление процессами разработки и обеспечения качества (в английском языке есть общий термин «engineering processes»)

Первый вектор про менеджмент любых сотрудников, которые создают результат интеллектуальным трудом. Принципы, практики и подходы универсальны для всех сфер — будь то IT или что угодно другое.

Сотрудники умственного труда как водители со своей машиной. Они приходят в команду с собственным инструментарием, собственным “станком”, при помощи которого дают уникальный результат своим уникальным способом.

По мере обретения знаний и мудрости по этим двум векторам для вас откроется мир смежных областей — психологии, социокибернетики и др.

При этом вам необходимо понимать, что делают ваши сотрудники, чтобы обеспечивать качество и эффективность работы команды. Если для этого необходимы новые технические знания, то вам следует их получить.

В остальных случаях развитие в технике следует оставить в стороне.

Неудобная правда в том, что если вы хорошо делаете свою работу тимлидом, то у вас не будет времени на разработку (максимум: немного ревью, правки по метрикам наблюдаемости и алертам, и т.п.).

Следующая ступенька в карьере после роли руководителя одной команды сильно зависит от контекста компании, но обычно это руководитель для других тимлидов.

На рынке России существует примерно следующая иерархия ролей:

1. 🧑‍✈️ Руководитель одной команды инженеров (тимлид)
2. 😶‍🌫️ Руководитель этого ☝️ руководителя — обычно у них порядка 3–6 тимлидов в прямом подчинении, у каждого из которых своя команда инженеров
3. 🤴 CTO, который подчиняется напрямую CEO компании или лидеру бизнес-вертикали компании

Количество уровней менеджеров между п.1 и п.3 будет зависеть от размера компании и её принципов работы, необходимых для обеспечения управляемости. При этом их может и не быть.

Переходя на роль “руководителя руководителей” действуют те же принципы: обязанности, навыки и размер зоны ответственности будет напрямую зависеть от контекста компании, где вы работаете.

Навыки, необходимые для перехода в роль тимлида, будут также отличаться от компании к компании, но в любом случае только часть из них вы сможете получить до перехода в роль тимлида 👇

📚 Чему можно научиться до перехода в роль тимлида?

Из навыков, необходимых вам для успешной работы тимлидом, вы без проблем можете научиться:

• 🔂 Организация спринтов и локальному улучшению процессов
• 👥 Общение с продуктом и бизнесом — со всеми стейкхолдерами
• 🚁 Проектирование систем с оглядкой на большую картину всей компании

Значительно сложнее будет обрести такие навыки:

• 🚀 Постановка задач, контроль и делегирование — для этого можно пробовать брать на себя лидерство за разные процессы и фичи/проекты в команде, где тимлид делегирует вам часть своих полномочий.
• 🦄 Стратегические вопросы, квартальное планирование, планирование OKR и др. активности уровня компании — здесь важен контекст, который тимлид команды органично получает из своего регулярного круга общения. Включить туда инженера довольно сложно, хотя порой и возможно.

Также есть и навыки, которые нельзя получить без полноценной должности тимлида:

• 🦸‍♂️ Работа с ответственностью, когда за всё сказанное выше отвечаете только вы и никто более — без какой-либо подстраховки
• 🌱 People management — вопросы работы с людьми (например, найм, мотивация, увольнения и пр.) руководитель не может делегировать кому-либо, т.к. без этого невозможно управлять командой
• 🪫 Личное планирование и Work-life balance — перейдя в роль тимлида, формат вашей работы и рабочего дня кардинально изменится, подготовиться к этому заранее не получится
• 💰 Управление бюджетом — это отдельный набор скилов, который имеет определённую специфику и отличается от компании к компании. Также далеко не везде тимлид управляет бюджетом своей команды.

В рамках команды или компании руководителю могут требоваться специфичные навыки, но сложность обретения перечисленных выше навыков меняться не будет.

🏄‍♂️ Хочу стать тимлидом, что делать?

Если вы сделали осознанный выбор попробовать себя в роли руководителя, то перед вами встанет вопрос «Как мне стать тимлидом?».

Концептуально у инженера есть 3 пути, чтобы стать руководителем:

1. 🚀 Получить повышение до роли тимлида на текущем месте работы — наиболее простой и быстрый путь, но не всегда возможный
2. 🧳 Перейти в новую компанию на позицию инженера, с возможностью роста до тимлида (проговорив это на собеседованиях) — более долгий путь, но порой единственно возможный
3. 🍀 Перейти в другую компанию на роль тимлида — невероятно сложный путь, т.к. стоп-фактором для найма именно вас будет отсутствие у вас практического менеджерского опыта

Рост в тимлида на текущем месте сильно зависит от контекста и процессов компании. Так или иначе, можно выделить универсальный алгоритм из 2 шагов:

1️⃣ Оцените свой текущий контекст

Для этого задайте себе 2 вопроса:

1. «Кто мой руководитель и какую роль он выполняет?» — рекомендую напрямую спросить у него про его работу, чтобы узнать все интересующие вас детали
2. «Я хочу начать делать то же самое, что и мой текущий руководитель?»

Если ответ на второй вопрос отличается от «Да», то подумайте, почему так и что вы ожидаете от перехода в руководители.

Возможно, вы неправильно понимаете роль тимлида или то, что вы на самом деле ищете для себя.

Также это может быть маркер того, что вам сто́ит пойти по пути №2. Например, есть у вас 2 руководителя: Project Manager и лидер конкретной компетенции в компании (скажем, бэкенда), то у вас будет возможность занять только одну из этих позиций. В компании вряд ли появится позиция тимлида с уникальным набором функций специально под вас.

Если роль руководителя на текущем месте вам по-прежнему интересна, то переходим к следующему шагу…

2️⃣ Обсудите со своим руководителем ваше желание вырасти в тимлида и попросите помочь это осуществить.

Дальше всё сильно зависит от контекста компании и команды.

Но именно ваш руководитель сможет лучше всех помочь вам вырасти в тимлида: поделиться нужными знаниями, направить вас и помочь применить новые знания на практике в вашей общей команде.

💎 Послесловие

Роль руководителя похожа на лакрицу или холодец. Есть люди, которым очень нравится, а есть те, кто с подобного плюётся. Но пока вы не попробуете, вы не узнаете понравится вам или нет.

Ступая на путь руководителя, вы открываете для себя новый, невероятный мир и огромные возможности.

Но, возможно, вы сможете найти то, что вам важно где-то ещё — в архитектуре, менторинге, личных проектах и пр. Главное — ориентируйтесь на себя, прислушивайтесь к себе.

И помните, если вы попробовали себя в роли руководителя и поняли, что это не ваше, то переход обратно на позицию творца, позицию линейного сотрудника — это шаг вперёд, не назад. Не бойтесь его сделать. Могу гарантировать, когда вы честно и открыто расскажите про это своему руководителю, он скажет вам «Спасибо!». Ведь вы дадите возможность плавно ввести в команду нового руководителя и сохранить вас в компании.

Удачи 🚀