Как делегировать работу сотрудникам

Делегирование полномочий — это один из основных инструментов руководителя. Он позволяет достигать больших результатов, повышать доверие в команде, растить сотрудников и высвобождать время руководителя для ключевых задач.

Часто делегирование преподносится как простое действие, но в реальности это навык, который необходимо развивать. При этом не существует простых инструментов и одного единственного подхода для делегирования. Каждая задача требует своего уникального подхода, который будет зависеть от того, что и кому мы делегируем.

В этой статье пройдёмся по основным моментам, которые помогут вам начать успешно делегировать или улучшить то, как вы это уже делаете.

Для начала разберёмся немного в терминах:

• Постановка задачи — это описание того, что необходимо сделать.
• Делегирование — это передача человеку ваших полномочий, которых ранее у него не было.

Если задача поставлена в рамках полномочий исполнителя, то делегирование не требуется. В таком случае базовым ожиданием будет то, что сотрудник может самостоятельно и успешно решать подобные задачи.

Прежде чем пойдём непосредственно в делегирование, кратко поговорим про постановку и контроль выполнения задач, как фундамент для успешного делегирования 👇

🚄 Постановка задачи

Существуют разные подходы постановки целей и задач: SMART/ER/E, CLEAR, PURE и пр. Про них уже много всего рассказано, поэтому разбирать все не будем. Каждый прекрасен по-своему. Но их общая черта — формирование чётких и прозрачных ожиданий от исполнителя. Будь то вы сами, ваш сотрудник, руководитель или любой другой человек в вашей жизни.

Для примера вспомним про SMART. Согласно ему, каждая задача/цель должна обладать следующими качествами:

• 👌 Specific (конкретная): что конкретно необходимо сделать/достичь?
• 📏 Measurable (измерима): как будем измерять прогресс и результат работы?
• 🏆 Achievable (достижима): насколько реально выполнить задачу?
• 🤩 Relevant (релевантна): насколько задача соответствует текущему контексту сотрудника/команды/компании/и т.д.?
• ⏱️ Time bound (ограничена во времени): когда необходим результат?

Эти 5 качеств и позволяют сформировать однозначное понимание, что необходимо сделать.

На этом этапе “дешевле” всего исправить любые ошибки, за счёт более качественных вводных.

🕵️‍♂️ Контроль задач

Грамотно выстроенный контроль позволяет получить требуемый результат своевременно и с требуемым качеством.

Рассмотрим следующую модель из 5 типов контроля:

1. Итоговый — проверяем результат после выполнения задачи.
2. Предварительный — проверяем промежуточный результат незадолго до окончания работы по задаче. Обычно используется, чтобы убедиться, что всё ОК и требуемый результат будет в нужный момент.
3. Поэтапный — при выполнении задачи, состоящей из нескольких шагов (этапов), проверяем результат по итогу каждого шага.
4. Периодический — проверяем состояние задачи регулярно через равные промежутки времени (например: каждый день, 2 дня, неделю).
5. Выборочный — проверяем только конкретные части работы по задаче и их результат. Удобен, когда нет возможности проверять всё.

Для каждой ситуации следует подбирать наиболее подходящий тип контроля. Неправильно подобранный контроль может приводить к следующим последствиям:

1. 🥵 Перегрузка руководителя — когда он слишком много времени уделяет контролю или, наоборот, из-за неправильно выбранного типа, в конце доделывает задачу за сотрудника, чтобы успеть в срок.
2. 🤷‍♂️ Некачественный и/или несвоевременный результат — когда сотрудник сделал не то, что было необходимо. Отдельной строкой здесь идёт комбинация этих двух факторов: сделал не то и не попал в сроки.
3. 😕 Снижение уровня доверия между сотрудником и руководителем — причём обоюдно. Сотрудник начинает бояться ошибиться, как следствие, делает работу дольше и испытывает тревогу. А руководитель всё так же перегружен и ему сложнее внедрять изменения в команду.
4. 🥱 Замедление роста сотрудников — большую часть навыков мы приобретаем на практике. Она предполагает совершение ошибок и последующую рефлексию. Излишний контроль ограждает нас от этого, тем самым замедляя рост.

🚀 Зачем делегировать?

Делегирование даёт возможность команде приносить больше результатов бизнесу за счёт роста объёма и качества выполняемой работы.

🧊 Увеличение объёма достигается благодаря тому, что люди в команде умеют решать наиболее широкий спектр задач. При этом без участия руководителя, что убирает ботлнек и завязки по каждой из задач на одного конкретного человека в команде.

🪢 Увеличение качества достигается за счёт роста людей в команде — их навыков, ответственности и понимания бизнеса компании.

Если посмотреть на этот вопрос через призму “Я — Бизнес — Команда”, то пока речь шла про части “Бизнес” и “Команда”. В части “Я”, руководитель получает самое ценное — высвобождает своё время и фокус для более важного. Это позволяет ему:

1. Фокусироваться на ключевых активностях, которые приносят наибольший выхлоп компании и команде.
2. Развивать команду и процессы работы, тем самым достигая ещё больших результатов для бизнеса.
3. Расти самому как профессионалу и руководителю.

🤔 Что можно делегировать?

Один из наиболее известных способов выбрать задачи для делегирования — матрица Эйзенхауэра. Обычно, при работе с ней говорится, что нужно делегировать задачи из квадранта НЕ важно / Срочно.

Мой опыт показывает, что большая часть задач в этом квадранте — это текучка. Делегирование таких задач позволяет значительно разгрузиться мне, как руководителю, но одновременно с этим они могут демотивировать команду. Также такой подход не способствует росту команды.

Оставим шкалы Срочно и Важно, но посмотрим на матрицу со стороны, как её предлагают рассмотреть в refactoring.fm.

Линия на матрице показывает путь от наиболее простых для делегирования задач к наиболее сложным.

1. 🥉 НЕ срочно / НЕ важно — иногда эти задачи всё же нужно делать. При этом они самые простые и безопасные для делегирования, т.к. в них обычно нет жёстких требований к срокам и ожидаемым результатам.
2. 🥈 Срочно / НЕ важно — требуют базового опыта делегирования, чтобы попадать в сроки. Но в этих задачах есть простор для манёвра по качеству результата.
3. 🥇 НЕ срочно / Важно — золотая середина задач, которые можно делегировать. Здесь уже необходимо грамотно формулировать ожидания по результату работы, с кем нужно взаимодействовать и верно выбранные точки контроля.
4. 🏆 Срочно / Важно — святой грааль делегирования. Если вы смогли поставить делегирование на поток, то вы достигли дзена.

Тут может возникнуть и обратный вопрос: “есть ли что-то, что нельзя делегировать?”. По большей части делегировать можно всё. Но у руководителя обычно есть ряд задач, которые должен делать именно он. Обычно их можно пересчитать по пальцам одной руки.

Например, в моей работе есть 2 такие задачи: вопросы people management’а и ведение бюджета отдела.

💯 Что стоит делегировать?

Матрица Эйзенхауэра больше тактический инструмент. Лука из refactoring.fm предлагает посмотреть на свою работу со стратегической высоты и задать себе три вопроса:

1. 🌟 Уникальный выхлоп — Куда полезнее инвестировать моё время? Что самое ценное я привношу в работу? Я достаточно времени уделяю этому?
2. 🎓 Навыки — У кого-то есть достаточно навыков, чтобы делать часть моей работы?
3. 🌱 Рост — Есть ли кто-то, кому интересно научиться делать некоторые из моих задач?

Если хотя бы два ответа подсказывают вам, что текущая задача не то, чем вам стоит заниматься, — делегируйте.

😎 Успешное делегирование

Делегируя что-то нашим сотрудникам, мы не только ставим им задачу, но и передаём часть своих полномочий. То есть сотрудник делает то, что бизнес ожидает от нас, как руководителей. При этом отвечать дальше за результат перед бизнесом именно нам.

Одного единственно верного способа делегирования не существует, т.к. всё зависит от контекста:

• 🗂️ Что мы делегируем — у каждой задачи есть цели, заказчики и ожидаемый результат.
• 🧑‍💼 Кому мы это делегируем — у каждого сотрудника свой набор сильных и слабых сторон, “хардов” и “софтов”.

Делегирование не работает по принципу: “всё или ничего”. Для начала мы можем передать сотруднику только часть задачи, постепенно увеличивая её размер и перечень принимаемых сотрудником решений. Это позволяет более контролируемо ввести человека в курс дела и планомерно передать ему конкретную зону ответственности.

Чтобы выбрать способ делегирования, необходимо сфокусироваться на ожидаемом результате, взаимодействии с людьми, контрольных точках и вашем совместном опыте работы. Рассмотрим их по отдельности 👇

🌟 Ожидаемый результат

Чётко и однозначно формулируем критерии успеха для сотрудника. Другими словами, ставим задачу и транслируем, что мы ожидаем от сотрудника по итогу его работы.

Отдельно необходимо проговорить ценность задачи — почему она важна. Это даст сотруднику дополнительную мотивацию ей заниматься. Также, если это не прояснить на старте, то у сотрудника может появиться сопротивление и отторжение при выполнении поставленной задачи.

Здесь хорошо может подойти аргументация с позиции “Я — Бизнес — Команда” (где компонента “Я” — это сам сотрудник). При помощи неё и вашего понимания мотивации сотрудника вы сможете подсветить ему выгоду от задачи для всех 3-х сторон.

👥 С кем взаимодействовать

Обозначаем ключевых людей, кто необходим для выполнения задачи, и как с ними взаимодействовать. Это могут быть как коллеги внутри компании, так и люди вне её (например, партнёры или заказчики).

Для формирования списка отлично подходит матрица распределения ответственности RACI:

• Responsible — тот, кто непосредственно выполняет задачу (другими словами, исполнитель). Исполнителями могут быть сразу несколько человек, особенно если работа предполагает несколько этапов.
• Accountable — тот, кто принимает результат работы и отвечает за него. Всегда 1 человек. В небольших командах и задачах может быть одновременно и Responsible.
• Consulted — кто обладает знаниями и может помочь, но именно сам не участвует в выполнении поставленной задачи.
• Informed — кого необходимо держать в курсе происходящего.

Список людей позволит сотруднику лучше ориентироваться в происходящем, выйти сразу на нужных людей и прозрачно коммуницировать всем интересантам о прогрессе в работе.

🚏 Контрольные точки

В начале статьи мы предложили модель из 5 типов контроля. Каждый из них предполагает некие моменты во времени, когда вы обсуждаете с сотрудником промежуточные итоги его работы или финальный результат. Эти моменты — контрольные точки.

Например, для итогового типа контроля будет всего одна контрольная точка — когда работа выполнена. Для предварительного типа их будет уже две: когда работа выполнена и, скажем, за 2 дня до срока, когда вы сможете проверить прогресс и скорректировать вектор работы сотрудника.

При делегировании работы необходимо “на берегу” договориться с сотрудником о конкретном типе контроля и расставить контрольные точки. Это позволит вам выровняться в ожиданиях, что и в какой момент будет происходить. Также сотрудник будет понимать, когда ему нужно дать апдейт по статусу, или когда вы к нему придёте проверить продвижение вперёд по задаче. Это повышает доверие и снижает дискомфорт сотрудника, а также вы не будете выглядеть чайка-менеджером в его глазах.

🤝 Совместный опыт

Последний, но одновременно и самый важный фактор при делегировании задачи — это ваш совместный опыт работы с сотрудником.

Сотрудник мог решать подобные задачи на прошлом месте работы, в другой команде или с другим руководителем. Но всё это не является гарантией того, что он успешно выполнит вашу задачу в вашем текущем совместном контексте.

Задайте себе два вопроса:

1. 🎖️ Есть ли у сотрудника успешный опыт решения подобных задач?
2. 👀 Видели ли вы сами, как он это делает?

Ответы на них помогут подобрать оптимальный формат на базе предыдущих пунктов.

Например, если сотрудник ранее не делал ничего подобного, то вы можете:

• Максимально подробно расписать детали задачи, ожидаемый результат и информацию о том, с кем и как нужно коммуницировать.
• Выбрать более частый тип контроля, чтобы максимально рано узнавать о возможных проблемах.

Но если человек уже неоднократно делал подобные задачи, то вы можете:

• Давать более краткие вводные.
• Выбрать более редкий способ контроля, т.к. вы уже в определённой степени уверены в результате.

📇 Закрепление полученного опыта

После того как сотрудник выполнил делегированную ему задачу, вам обоим необходимо отрефлексировать полученный опыт. Будь то он успешный или не очень. Это позволит вам лучше делегировать, а сотруднику лучше решать подобные задачи.

Вы можете это делать как самостоятельно, так и вместе. Зависит от того, насколько у вас и вашего сотрудника развит навык саморефлексии.

Для совместного обсуждения я обычно использую следующие вопросы:

• Как для тебя прошла работа над задачей?
• Что было хорошо? Что было сложно?
• Что бы ты сделал иначе в следующий раз?
• Насколько тебе было достаточно моей вовлечённости? Может меня было много?

🏄‍♂️ С чего начать?

Посмотрите на свои текущие задачи и активности через призму разделов “Что можно делегировать?” и “Что стоит делегировать?”, далее:

1. Выберите одну задачу, которую можно было бы делегировать.
2. Выберите сотрудника, который лучше всех подходит для неё.
3. Подготовьте для него вводные в парадигме раздела “Успешное делегирование”.
4. Проконтролируйте результат в рамках точек контроля.
5. Получите результат.
6. Отрефлексируйте полученный опыт.
7. Повторите!

💎 Послесловие

Пробуйте, экспериментируйте, растите доверие, делегируйте, пожинайте плоды работы команды и занимайте самым важным, что приносит наибольший выхлоп.