У каждого руководителя есть команда. Это может быть одна команда из тысячи других, отдел из нескольких команд или вся компания.
Результаты в зоне ответственности руководителя зависят от двух переменных:
- 🏎️ Операционная эффективность — управляемость и себестоимость процессов
- 🚀 Стратегическое развитие — рост и более высокие цели
При этом пока вы не обеспечили чёткой управляемости и нужной себестоимости процессов, те самые более высокие цели будут съедены неэффективностью и посредственностью внутри вашей команды.
Но как обеспечить операционную эффективность и не утонуть в операционке, которая имеет свойство поглощать всё время и силы руководителя?
В этом помогает грамотный hands-on менеджмент, вписанный в культуру вашей команды или всей компании. Давайте разбираться.
Для начала поговорим про операционную эффективность и результаты работы 👇
🏎️ Операционная эффективность команды
Александр Фридман в своих книгах про регулярный менеджмент выделяет у всех руководителей четыре зоны ответственности:
- 🧑✈️ Управление подчинёнными, включающее в себя обеспечение качественного выполнения ими необходимого объёма работ
- 👥 Взаимодействие с компанией — участие во встречах, переписка с коллегами и вышестоящими руководителями
- 🛠️ Производство результата — деятельность самого руководителя в качестве высококвалифицированного специалиста
- 🤔 Осмысление — анализ информации для принятия успешных административных решений
Баланс времени между зонами зависит от множества факторов: уровень позиции, размер и степень зрелости команды, сфера деятельности, осознанность сотрудников и пр.
Однако именно ваша команда производит основной объём результата.
И одна из задач руководителя — обеспечивать эффективность работы своей команды на ежедневной основе, что предполагает:
- 👌 Чёткую управляемость, чтобы всё работало предсказуемо и с прогнозируемым результатом даже в нестандартных ситуациях
- ⚖️ Требуемую себестоимость процесса, которая не должна превышать прибыль компании от результата работы команды (а в идеале себестоимость должна постепенно сокращаться)
Чтобы достичь этого, руководителю жизненно необходимо понимать, как устроена работа команды и как люди в ней принимают решения. Это позволит вам своевременно видеть узкие места и корректировать вектор движения.
😕 Посредственные результаты
Любое дело можно сделать сотней разных способов — каждый будет по-своему верным. Однако результаты могут быть как отличными, так и посредственными, так и где-то посередине.
Всё зависит от сотрудника, который выполняет работу, его личного опыта, знаний, навыков, склада характера и пр.
Если результат его работы вызывают вопросы, то, так или иначе, это произошло по одной из четырёх причин:
- Не понял, что было нужно
- Не умеет делать то, что от него ожидалось
- Не может сделать, т.к. ему не хватает ресурсов — от доступов до времени, бюджета, полномочий, эмоционального состояния и пр.
- Не хочет ввиду отсутствия мотивации выполнять работу
Важная особенность этих причин — отметать их нужно последовательно начиная с первой. Иначе всегда найдутся аргументы, что сотрудник просто не хочет. Подробнее этот инструмент мы разбирали в отдельной статье.
При этом люди всегда действуют из благих намерений (в их собственной картине мира). Даже когда со стороны кажется, что это не так.
Поэтому посредственный результат обычно появляется неосознанно и непреднамеренно, если исключить редкие случаи умышленного вредительства.
Чтобы решить эту проблему, необходимо повышать осознанность сотрудников в принятии решений и растягивать их картину мира, помогая увидеть упущенные детали.
🧶 Логика принятия решений
Суть работы каждого человека в сфере умственного труда — это принятие решений. Будь то выбор цвета кнопки на сайте, алгоритм функции, найм сотрудника, выбор подрядчика или др.
Каждое конкретное решение имеет две тесно связанные части:
- ⛓️ Логику принятия решения — то, чем руководствовался сотрудник
- 🏁 Результаты, как следствие этого принятого решения
Что приводит нас к такой причинно-следственной связи:
Гарантировать должный уровень результатов, несмотря на такую проблему, руководителю позволяют:
- 😎 Грамотная постановка задач и подходящий тип контроля, чтобы наверняка получить требуемый результат — даже когда что-то пойдёт не по плану
- ⚖️ Калибровка логики, которой следует сотрудник в принятии решений, чтобы в будущем он мог действовать самостоятельно и с оптимальным результатом
Делая это, мы постепенно достигаем необходимый уровень управляемости и сокращаем себестоимость процесса.
Про постановку и контроль задач мы говорили в статье про делегирование:
Улучшать логику принятия решений в команде и сокращать объём контроля, при одновременном росте качества результатов, помогает здоровый hands-on менеджмент, вписанный в культуру всей команды 👇
🙌 Hands-on менеджмент
Hands-on менеджмент — это стиль управления, при котором руководитель активно участвует в повседневной работе своей команды, но при этом не вмешивается напрямую в процессы, много делегирует и помогает сотрудникам в развитии.
Такой подход позволяет лучше понимать проблемы и потребности команды, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, а также повышать вовлечённость и осознанность сотрудников.
Работа в этом стиле включает в себя:
- 🐙 Активное участие в обсуждениях, планировании и проработке деталей задач, но без прямого вмешательства в процессы команды — что даёт понимание происходящего
- 🔂 Регулярные встречи с сотрудниками для обсуждения текущих задач, проблем и предложений, что способствует открытости и прозрачности в коммуникации
- 🥏 Развитие сотрудников через совместный практический опыт и коучинговые методы — это позволяет быстрее осваивать и применять новые знания в работе
- 😇 Частую обратную связь сотрудникам — что стимулирует их развитие и повышает вовлечённость
- 🤗 Поддержку сотрудников в решении сложных задач, особенно когда им не хватает знаний или ресурсов для самостоятельного выполнения
- ⚡️ Быструю реакцию на изменения внешней среды и оперативную корректировку стратегии и рабочих процессов
При этом на ежедневной основе каждый руководитель будет строить работу по-своему. Например, мы ранее рассказывали про операционные 1-1, обратную связь, делегирование и недельные ритмы работы.
Однако важно помнить, что всё это — операционка. Она не должна занимать бо́льшую часть времени у вас, когда нет кризисной ситуации.
🧑🏫 Развиваем логику принятия решений
Итак, у вас есть постоянный контакт с происходящим внутри команды благодаря hands-on менеджменту.
Вы видите, какие решения принимают сотрудники. Осталось разобраться, как и почему они действуют именно так. И если внутри будет закопана неоптимальность, то помочь человеку начать действовать по-другому.
В этом помогают 3 основных практики:
- ⛓️💥 Прояснение несоответствий: если решение сотрудника вызывает у вас вопросы или вы видите, что можно значимо лучше, то просите его рассказать «Почему он решил именно так?».
- 🤠 Поддержание бдительности: периодически задавайте аналогичные вопросы в ситуациях, когда всё в порядке. Это будет держать сотрудника в тонусе, а вам позволит меньше искать проблемные места (т.к. можно спросить о любом).
- 🦄 Взгляд в будущее: спрашивайте сотрудника о том, что сейчас вне его фокуса внимания, но скоро выйдет на первый план.
По мере того как сотрудник будет рассказывать детали, вам следует подсветить неоптимальные места в принятом решении и дать возможность человеку самостоятельно пересмотреть своё решение.
Однако иногда у ваших сотрудников не будет готовых ответов на такие вопросы 👇
🤔 Когда нет ответов
Увы, порой мы не знаем все детали по принятому решению. Особенно когда часть работы сделали другие люди. Где-то это случается по незнанию прикладной области, где-то из-за лени или десятка других причин.
В таких ситуациях давайте сотруднику время разобраться и вернуться к вам, например, на следующий день с ответом.
Важно прояснить всё быстро. Иначе ваши сотрудники привыкнут к тому, что можно срезать некоторые углы, а потом допрояснить вопросы от вас. Что сведёт в ноль всю пользу от подхода, а также усложнит для вас контроль.
Да и всё же работа, предшествующая принятию решения, уже проведена и надо лишь дособрать отсутствующие детали.
И только когда сотрудник не справляется, вы вмешиваетесь в процесс. Для этого я обычно применяю трёхступенчатую эскалацию:
- ☝️ Обозначить проблему и посмотреть на реакцию
- 🫴 Предложить своё видение оптимального решения
- 👎 Принять решение за сотрудника
Один из моих руководителей объединял первые два уровня, но это стоит делать осторожно. Вы можете лишить сотрудника шанса осмыслить проблему и предложить решение, а ваши идеи он может воспринять, как навязанные решения и микроменеджмент.
⚠️ Где проходит грань с микроменеджментом
Рассмотрим определение из Wikipedia:
Микроменеджмент — это стиль управления персоналом, при котором руководство использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками, не допуская никакой самостоятельности в принятии решений.
— Wikipedia
А вот определение hands-on стиля управления из нашей статьи:
Hands-on менеджмент — это стиль управления, при котором руководитель активно участвует в повседневной работе своей команды, но при этом не вмешивается напрямую в процессы, много делегирует и помогает сотрудникам в развитии.
Теперь, имея оба определения, давайте сравним их:
- 😤 Микроменеджер: принимает все решения сам, лишая сотрудников самостоятельности
- 🙌 Hands-on руководитель: вовлекается в работу команды, чтобы понимать их проблемы и потребности, выявляет неоптимальные решения и направляет сотрудников к улучшению результатов
Это ключевое отличие hands-on менеджмента от микроменеджмента.
Помните главное: ваша цель — повышать осознанность сотрудников в принятии решений, а не работать вместо них.
🏔️ Выгода на дистанции
Регулярно применяя hands-on практики, вы планомерно повышаете уровень осознанности за результат у своей команды.
Одновременно с чем вы шаг за шагом устраняете неэффективные решения, корректируете процессы и принципы принятия решений. Тем самым действия команды очищаются от посредственности — намеренной или неосознанной.
Постепенно ваши сотрудники привыкнут, что им необходимо понимать логику всех принятых решений в своей зоне ответственности. А чем больше они будут разбираться сами, тем меньше посредственности будет оставаться внутри команды.
У hands-on подхода есть побочный и крайне ценный эффект: вы растягиваете картину мира и границы возможного для вашего сотрудника.
Другими словами, вы помогаете ему посмотреть на ситуацию под новым углом и найти способы дать лучший результат. Всё-таки у всех глаз постепенно замыливается, и мы можем упускать важные моменты.
🛜 Каскадное применение
Чем выше ваша должность в компании, тем больше промежуточных менеджеров между вами и линейными сотрудниками.
Каждый уровень руководителей может скрывать часть неэффективности и посредственных результатов. Это ключевая особенность контроля на масштабе, особенно при быстром росте компании.
Возможно ли руководителю других руководителей полностью понимать потребности и проблемы каждой команды? Скорее всего, нет.
Однако вы можете работать в формате hands-on со своими прямыми подчинёнными и вовлекаться в проекты команды. Это поможет развить у руководителей ваших команд большую осознанность и выявлять неэффективные моменты.
Регулярно применяя hands-on менеджмент на всех уровнях компании, вы постепенно создадите культуру нулевой терпимости к посредственным результатам. Благодаря этому вся система будет постоянно самосовершенствоваться.
Ключевой фактор успеха: каждый сотрудник должен осознавать свою ответственность за результат, быть погружён в контекст и понимать логику принятых им решений.
🌱 Примеры ситуаций и как в них действовать
Рассмотрим пару ситуаций и как в них можно действовать, чтобы прояснить логику принятия решение.
Ситуация №1 — задача имеет оценку в 2 дня:
- ℹ️ Контекст: вы видите, что оценка не соответствует вашему пониманию объёма работы
- 🗣️ Что можно спросить: «Почему вы оценили эту задачу в 2 дня?»
- 🔍 Насколько глубоко погружаться: пока вы не поймёте, почему объём работы равен именно двум дням
- ❤️ Важно: вашей целью в обсуждении должно быть не ужимание сроков, а желание разобраться почему именно 2 дня
Ситуация №2 — партнёр отказался от сотрудничества с нами, т.к. ему сделали более выгодное предложение:
- ℹ️ Контекст: вам важно убедиться, что мы отработали всё чётко и возможности удержать партнёров действительно нет
- 🗣️ Что можно спросить: «Какое им сделали предложение и чем ответили мы?»
- 🔍 Насколько глубоко погружаться: пока вы не убедитесь, что сотрудник сделал максимум возможного, чтобы сохранить партнёра
- ❤️ Важно: обсуждение должны быть с позиции прояснения, не челенджа действий сотрудника и набрасывания идей от вас
Ситуация №3 — новую фичу невозможно реализовать, т.к. юристы не разрешают обрабатывать биометрические данные:
- ℹ️ Контекст: вы видите, что у конкурентов эта фича есть, при этом у них всё ХОРОШО и они не соответствуют местным законам по обработке биометрических данных
- 🗣️ Что можно спросить: «Почему юристы не разрешают?»
- 🔍 Насколько глубоко погружаться: пока цепочка принятых решений, которая привела к состоянию «невозможно реализовать», не станет для вас понятна и прозрачна
- ❤️ Важно: обсуждение может растянуться, если у вашего сотрудника не будет нужных ответов (а зачастую это так, когда участвуют коллеги, в чьей работе ваши сотрудники совершенно не разбираются) — помните, ваша задача — помочь сотруднику разобраться самому
🏄♂️ С чего начать
При использовании hands-on стиля управления стоит держать в уме два момента:
- 😶🌫️ Ваш глаз замылен и вы привыкли к неэффективности в части работы — поиск таких мест потребует усилий
- 😬 Некоторым сотрудникам может быть непривычен столь повышенный интерес к их работе, что будет вызывать у них дискомфорт
Поэтому вначале важно проговорить с сотрудниками, что вы хотите попробовать новую практику, про которую недавно узнали, и обрисовать её контуры.
Например, это может выглядеть так:
На днях я прочитал про hands-on менеджмент и хочу попробовать применить его в работе. В ближайшее время я буду постепенно погружаться в процессы команды и ваши проекты, чтобы понять, как ты принимаешь решения. При этом у меня нет цели вмешиваться в работу команды, но если я увижу, что можно сделать лучше, то подсвечу это.
Практики hands-on нужно применять в трёх сценариях, хотя основной эффект дают первые два. Давайте разбираться, с чего начинать применение каждого.
⛓️💥 Сценарий «Прояснение несоответствий»:
В следующий раз, когда вы не будете понимать, почему сотрудник принял то или иное решение, попросите их объяснить. Во время любой из ближайших встреч. Не ищите особого повода.
Простого вопроса «А расскажи, почему это так?» будет более чем достаточно.
Дальше копайте до того момента, пока всё не станет ясным и прозрачным для вас.
Если у сотрудника не хватает контекста, то дайте ему время всё узнать и вернуться к вам вечером или на следующий день.
🤠 Сценарий «Поддержание бдительности»:
На одной из ближайших встреч поинтересуйтесь деталями решения по вопросу, где всё выглядит оптимально и хорошо.
Например, на встрече по статусу проектов можно взять самую большую задачу и спросить почему у неё именно такая оценка.
Дальше всё работает совершенно так же, как и в предыдущем сценарии — копаем, пока всё не станет прозрачным. Если сотруднику нужно собрать контекст — дайте ему время.
🦄 Сценарий «Взгляд в будущее»:
Где-то дальше в компании наверняка будут важные изменения или события. Это может быть как что-то глобальное, так и что-то совсем маленькое.
Например, сезонные распродажи, реорганизация, внедрение новых процессов, смена подрядчиков и пр.
На очередном операционном 1-1 спросите сотрудника, что он думает про это событие/изменение, и предложите подумать, как можно подготовиться.
Когда всё случится, посмотрите, подготовился ли он заранее или в процессе всплыло много неучтёнки, которую пришлось срочно решать.
Тебя заинтересовали идеи из статьи и ты хочешь попробовать их в своей работе?
Я с радостью помогу применить всё в работе. Бесплатно. Просто напиши мне 👇
💎 Послесловие
Работа руководителя — про получение результатов благодаря команде.
Чем больше команда и зона ответственности, тем сложнее обеспечивать чёткость всех принимаемых решений.
Именно hands-on практики в здоровом виде позволяют решить эту проблему, давая вам инструменты для повышения осознанности и ответственности за принимаемые решения в команде.
Но работает только при регулярном использовании, а ещё лучше — как часть культуры компании.
И главное — помните, что основная ценность от hands-on практик — это повышение осознанности сотрудников в принятии решений. Вы не должны делать работу за них.
В заключение поделюсь словами из интервью с Кириллом Игнахиным:
Если у тебя в компании, в команде есть такой hands-on руководитель, который в случае чего дойдёт до логики принятия каждого решения, то ты должен быть готов.
И это фактор того, что ты не можешь в принципе относиться пофигистично к решению. Потому что тебя в любой момент могут спросить и ответ на уровне «ну не знаю, это Вася решил» не прокатит.
Потому что это ты отвечаешь за проект и человек в твоей команде, то ты должен быть в теме, должен быть погружен и понимать логику принятия решений.
— Кирилл Игнахин, CEO Level Group (интервью / таймкоды 09:08 – 14:00)
Удачи 🚀
Добавить комментарий
Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться.