Zen Hills

Журнал про менеджмент и лидерство с толикой IT

Что такое мотивация и как с ней работать руководителю

Время чтения: 28 мин.

Залог успеха любого руководителя — это его команда. Именно она достигает результатов, необходимых компании в той части, где усилий 1 человека будет недостаточно.

Команда состоит из конкретных людей. У каждого из них есть свои потребности, предпочтения, взгляды, ценности и пр., что делает человека именно тем, кем он является.

Здесь возникает соприкосновение миров сотрудника и компании, где он работает. Точкой непосредственного контакта являются цели компании, достижение которых возможно только при совместных усилиях всех команд в компании.

При этом команда будет успешной только тогда, когда все её члены разделяют общие цели, а также стремятся их достичь совместными усилиями. Что будет возможно, только если у каждого человека в команде будет мотивация на достижение этих целей.

В своей практике я сталкивался с разными мнениями о том, надо ли работать с мотивацией сотрудников и кто должен это делать. Из самых ярких и часто встречающихся я бы выделил следующие:

  • «Дайте людям “спокойно работать”, и они будут замотивированы показывать результат»
  • «Единственный способ мотивировать сотрудников — это деньги»
  • «Работа с персональной мотивацией не имеет смысла, т.к. результат показывает команда»
  • «Работать с мотивацией сотрудников должны HR’ы, т.к. они хорошо разбираются в этом и многие из них “учились на психологов”»
  • «Я встречаюсь с сотрудниками каждую неделю на 1-1 и обсуждаю их проблемы» [как вся работа с мотивацией]
  • «Разработчикам интересны сложные технические задачки, стараюсь давать всем побольше таких задач»

Наверняка вы хотя бы раз слышали что-то подобное от коллег, а, может, даже в части пунктов находите близкую вам позицию.

Однако мотивация — это сложная система, работа с которой требует соответствующих знаний и практического опыта. Но в IT сложилась интересная ситуация: бо́льшая часть руководителей никогда не учились быть руководителями, а просто “так сложились обстоятельства” и новоиспечённые руководители поплыли по течению, нарабатывая опыт на практике. Это привело к развитию карго-культа во многих частях работы команд и компаний — когда мы имитируем что-либо, без глубинного понимания причинно-следственных связей в надежде получить схожие, с объектом копирования, результаты.

В этой статье разберём что такое мотивация и как с ней можно работать, через системный подход и регулярный менеджмент. Поехали 🚀

🤔 Что такое мотивация?

Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к определённым действиям, … направленных на достижение определённых целей.

Журнал «Наука и реальность», 2023

Cуть этого определения лежит в слове «побуждение», поэтому рассмотрим ещё одно определение:

Побуждение в психологии – это стремление индивида к осуществлению чего-либо, при этом в зависимости от того, исходит ли оно от самого́ субъекта или возникает как результат процессов, протекающих извне, различают внутренние и внешние побуждения.

Внутреннее побуждение, основанное на чувствах, – это мотивация, обращение к разуму – убеждение. Внешнее побуждение, обращённое к чувствам, – природный зов, к разуму – призыв.

Журнал Psychologies

Другими словами: внешние и внутренние факторы побуждают нас на достижение определённых целей — именно этот процесс и формирует нашу мотивацию на достижение целей.

Что такое мотивация

При этом, как мы обсудили ранее, мотивация — это сложная система. Разбираться в сложных системах помогает моделирование, которое позволяет представить сложную систему в виде более простой модели, пожертвовав некоторыми аспектами системы.

В случае с мотивацией существует множество разных моделей, которые описывают возможные факторы мотивации сотрудников. Например, 6 мотиваторов Ицхака Адизеса, 5 видов мотивации по Герчикову и др.

В этой статье для примера возьмём модель Адизеса. Однако всё сказанное далее можно использовать для любых других моделей и их комбинаций.

🔢 Виды мотивации по Адизесу

В своих работах Ицхак Адизес выделил 6 факторов мотивации (мотиваторов), которые могут побуждать на достижение целей. При этом все мотиваторы он разделил на 2 группы:

  1. 🌍 Внешняя мотивация
  2. 🧘🏻‍♂️ Внутренняя мотивация

Рассмотрим подробнее обе группы и все 6 мотиваторов с примерами маркеров, которые позволяют увидеть их проявление.

Важно понимать, что каждый человек уникален. Поэтому один и тот же фактор мотивации у двух разных сотрудников может проявляться по-разному. Из-за этого нельзя составить универсальный список маркеров, которые будут подсвечивать конкретный вид мотивации у всех сотрудников.

🌍 Внешняя мотивация

Выполнение работы само по себе не является каким-то особым поощрением и не приносит удовольствия. Ценность работы для сотрудников зависит от внешнего подтверждения.

К внешней мотивации относятся 2 фактора:

💰 Материальные блага (или, другими словами, деньги) — ощущение ценности труда измеряется тем, сколько человеку платят за работу, и тем, что можно купить на эти деньги.

Примеры маркеров
  • Анализирует рынок именно на уровень заработной платы.
  • Говорит о тратах и своих (семейных) материальных потребностях.
  • Активно интересуется разными “плюшками”/бенефитами от компании (печеньки в офисе, внешние курсы, ДМС и пр.).

😎 Нематериальные блага (статус в компании, карьера) — ценность работы определяется внешним признанием, а именно статусом, который она даёт человеку. Например, высокой должностью и привилегиями, которые она предполагает. И, что особенно важно, эффектом, который этот высокий пост будет производить на людей.

Примеры маркеров
  • В общении про свой рост человек говорит именно о должностях, “лычках” и о факте обладания конкретным статусом, а не об их содержательной части.
  • Возможно, говорит о должностях, которые ему надо пройти, для какой-то значимой для него цели (например, «мне нужна должность “Head of …”, чтобы дальше проще было релоцироваться в страну …»).
  • В условном LinkedIn подробно расписан весь его карьерный путь — вплоть до незначительных изменений должностей и обязанностей.
  • Говорит о прохождении курсов для руководителей/специалистов следующего уровня, но если копать глубже, то не может рассказать, что на них было.

🧘🏻‍♂️ Внутренняя мотивация

Вознаграждением становится успешное выполнение работы, которое не требует подтверждения извне. То есть человек будет вознаграждён самим решением той или иной задачи, чего не происходит, когда он ею не занимается или когда ему не удаётся выполнить порученное.

К внутренней мотивации Адизес отнёс 4 фактора:

👨‍🎨 Вознаграждение, связанное с задачей (продукт и задачи) — наградой становится сама возможность выполнять свою работу. Этот вид мотивации тесно связан с личными предпочтениями человека. Неприятная работа изматывает и нервирует. Занимаясь же делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил, аккумулируете энергию, вместо того, чтобы тратить её.

Примеры маркеров
  • Сотруднику очень нравится заниматься тем, что он делает каждый день на работе.
  • Про свои активности и задачи человек говорит с энтузиазмом.
  • Положительно отзывается о продукте и результатах работы. А также подробно и с интересом рассказывает про всё, что сделал для продукта.
  • Говорит про пользу своей работы для людей — пользователей, клиентов, коллег и пр.

🤴 Вознаграждение, связанное с возможностью (власть) — человеку может быть неинтересна сама работа, но, имея власть над другими, он чувствует, что удовлетворён. Ценностью для сотрудника здесь является возможность контролировать других людей.

Примеры маркеров
  • Спрашивает про физические блага, которые не особо соотносятся с потребностями по его задачам (например, новый MacBook ТОПовой конфигурации, дорого́й отель для командировки и т.п.).
  • Часто опаздывает на встречи, но не из-за проблем с управлением своим временем или каких-то объективных внешних факторов, а потому что: «Без меня не начнут», «Много дел», «Очень сильно занят», «На пару минуток можно опоздать» и т.п.
  • В негативном ключе отзывается о коллегах более высокого грейда/должности или говорит о конфликте с ними.
  • В общении может акцентировать внимание на своём превосходстве над коллегами.
  • Зачастую на встречах стремиться занять много пространства — как физического в комнате (например, сидит “вразвалочку”), так и в дискуссии ему будет важно говорить много и, чтобы его мнение было самым важным.

🏴‍☠️ Вознаграждение за счёт ощущения причастности (признание) — источником мотивации является чувство причастности к результату, которое рождается за счёт внутреннего ощущения собственного вклада в общее дело. Также сюда относятся тёплые и приятные отношения с людьми в команде, с кем хочется вместе работать каждый день.

Примеры маркеров
  • Пристально следит за фидбеком от пользователей/заказчиков по результатам своей работы.
  • Запрашивает максимально много обратной связи. По каждой задаче, по промежуточным моментам, после важных встреч.
  • Подчёркивает, насколько ему интересно и приятно работать со своей командой, воспевает им дифирамбы. Говорит про дружественную атмосферу.

🦄 Миссия, как вознаграждение (компания) — ценностью для сотрудника является сама возможность работать в компании, делать свой вклад в миссию компании и разделять её ценности. Именно это будет двигать человека вперёд.

Примеры маркеров
  • Активно использует в жизни мерч компании. Например, регулярно ходит в корпоративной худи, попивает кофе из чашки с символикой компании и пр.
  • Время от времени интересуется о том, планируется ли ещё какой-нибудь интересный мерч.
  • Рассказывает друзьям про компанию и её крутость, воспивает ей дифирамбы.

🥕 Как мотивировать сотрудников?

Если кратко, то никак 🤷‍♂️

Мы, как руководители, можем напрямую влиять только на внешние факторы мотивации. В случае с факторами по Адизесу — это:

  • 💰 Деньги — через увеличение компенсации сотруднику.
  • 😎 Статус в компании — путём назначения человека на новую, более солидную и значимую позицию в компании.

Если же говорить про внутренние факторы мотивации, то управлять ими может только сам сотрудник. Например, если у человека есть мотивация на «продукт и задачи», то неважно какие задачи мы ему дадим, только он сможет сделать эти задачи интересными для себя.

И, что самое важное, даже влияя на внешние факторы, это сработает только, если они и правда основные мотиваторы для сотрудника. В противном случае ваши действия сработают лишь как временная стимуляция, а иногда могут оказать и негативное воздействие (например, если сотрудник испугается ответственности на новой позиции).

Несмотря на это, с мотивацией сотрудников можно и нужно работать 👇

🧑‍✈️ Как работать с мотивацией сотрудников?

В своей работе я стремлюсь следовать подходу, который сформулировал Ицхак Адизес:

Не нужно мотивировать сотрудников. Нанимайте мотивированных людей и исключайте демотивацию. Задавайте себе вопрос: когда сотрудники утром приходят на работу, им интересно? Если нет — у вас проблемы.

Ицхак Адизес

Другими словами, при работе с мотивацией сотрудников задача руководителя не мотивировать людей, а исключать демотивацию на их пути.

Как работает мотивация на достижение целей

Когда мы слышим про демотивацию, то наверняка в голове всплывают ассоциации типа «бюрократия», «работа в стол», «микроменеджмент» и т.п. Но неудобная правда в том, что все они часть работы. Также подобные вещи воспринимаются по-разному каждым человеком. Например, то, что для одного будет “негуманной бюрократией”, для другого вполне может быть “комфортным форматом работы” (и это настоящий пример из моей практики, где я сам оценил бы уровень бюрократии в компании на 2–3 из 10).

В реальности на работу сотрудника очень многое может влиять в негативном, ограничивающем и демотивирующем ключе. При этом бо́льшая часть демотиваторов не будет лежать на поверхности. Порой это могут быть мелкие паразиты, которые потихоньку выжирают время и силы человека.

Чтобы исключать демотивацию из работы сотрудников вам поможет инструмент «Прояснить, Предложить, Обеспечить».

🔂 Прояснить, Предложить, Обеспечить

Окружающий нас мир динамически меняется каждую минуту. Это может порождать как что-то хорошее в нашей жизни и работе, так и что-то негативное и демотивирующее.

Чтобы исключать демотивацию из работы сотрудников, руководителю необходим регулярный и системный процесс, направленный на выявления демотиваторов и их устранение.

В этом может помочь цикл из трёх шагов:

  1. 🕵️ Проясняем естественную мотивацию сотрудника и ограничивающие её факторы.
  2. 💍 Предлагаем сотруднику то, что может усилить его мотивацию.
  3. 🚀 Обеспечиваем возможность осуществить это в рамках работы.

Благодаря этому инструменту вы будете уменьшать то, что влияет на человека в негативном, ограничивающем и демотивирующем ключе. Это приведёт к усилению факторов естественной мотивации сотрудника, что, в свою очередь, усилит его внутреннее побуждение на достижение целей команды и компании.

Рассмотрим подробнее каждый шаг 👇

🕵️ Шаг 1. Проясняем естественную мотивацию сотрудника и ограничивающие её факторы

Для прояснения мотивации сотрудника отлично подходит регулярная совместная ретроспектива за определённый промежуток времени в формате 1-на-1. В рамках неё вы сможете прояснить для себя, как сотрудник относится ко всему, что происходило за время с прошедшей ретроспективы, и что сейчас ограничивает его возможности.

Проводить такие встречи стоит примерно 1 раз в месяц. Этого времени будет достаточно для сдвига и закрепления мотивации сотрудника, а также вам обоим довольно просто вспомнить всё, что происходило за это время.

При более частых встречах вам будет сложно искать темы и события для полноценного обсуждения, что может нивелировать ценность таких встреч для вас и вашего сотрудника. При более редких встречах эти темы и события будет уже довольно сложно вспоминать.

В рамках этой статьи далее мы расскажем про конкретный подход для таких встреч под названием «мотивационные 1-1».

Помните, что обсуждать проблемы и критические ситуации, так же как и обмениваться обратной связью необходимо своевременно, а не ждать очередного 1-1.

💍 Шаг 2. Предлагаем сотруднику то, что может усилить его мотивацию

Зная мотиваторы сотрудника и текущие демотиваторы, руководитель может предложить человеку разные опции — изменения процессов, новые проекты, задачи, активности и пр.

При этом под каждую конкретную ситуацию необходимо подбирать идеи и предложения исходя из текущего рабочего контекста. Универсальных средств и решений нет для большинства ситуаций. Также одно и то же решение для двух сотрудников может показать диаметрально противоположные результаты.

Помните, что все ваши действия должны быть направлены исключительно на решение потенциальных демотиваторов для сотрудника, которые уже влияют на его работу или могут повлиять в ближайшее время.

Если всё хорошо и текущие факторы мотивации для сотрудника полностью “закрыты”, то не нужно выдавливать из пальца и стремиться “замотивировать сотрудника”.

Пара кейсов из моего опыта работы (все примеры из сферы IT)
  1. Сотрудник с основной мотивацией «Вознаграждение, связанное с задачей (продукт и задачи)» и второстепенной на «Нематериальные блага (статус в компании, карьера)». Человеку хотелось делать больший вклад в продукт, над которым мы работали, а текущие задачи стали казаться больше инженерной рутиной.
    • Я сформировал для него индивидуальный план развития (ИПР), который позволял человеку со временем достичь вожделенной позиции (бьём в «Статус»). В этом случае ИПР всего лишь инструмент, который позволил нам выровняться в ожиданиях.
    • При этом одним из ключевых элементов его ИПР было то, что сотрудник должен был стать экспертом и в полной мере начать отвечать за конкретную зону ответственности в нашей команде (бьём в основную мотивацию).
  2. Руководитель с ярко выраженной основной мотивацией «Вознаграждение за счёт ощущения причастности (признание)» и немного «Миссия, как вознаграждение (компания)» в качестве второстепенной мотивации. Он понимал, какой результат даёт команда на уровне выполнения задач и проектов, а также количества пользователей продукта, но ему этого не хватало.
    • Я предложил ему настроить процесс в команде, чтобы его продакт менеджер перед стартом работы более подробно делился о том, что мы делаем и для кого, а по завершении работ — результатами: от ключевых метрик продукта и финансовых результатов для компании, до обратной связи от клиентов (бьём в основную мотивацию и добиваем второстепенную).
    • Я сам стал чаще давать сотруднику обратную связь непосредственно по его работе и работе его команды (бьём в основную мотивацию).
  3. Сотрудник с основной мотивацией «Вознаграждение, связанное с задачей (продукт и задачи)» и второстепенной на «Материальные блага (деньги)». В какой-то момент поток интересных задач для него постепенно закончился и, на горизонте квартала новых не должно было появиться. Поэтому я работал на его удержание и бил во второстепенную мотивацию, постепенно выкладывай “на стол” разные плюшки:
    • Выбил ему новый ТОПовый MacBook Pro для работы (у него был запрос на новый ноут).
    • Договорился о том, чтобы ему бесплатно дали продукцию компании (в размере 10–15% от его заработной платы).
    • Отправил на пару высококлассных конференций за счёт компании.

Это неполный список того, какие шаги я предпринимал по работе с сотрудниками из кейсов. Просто пара примеров из работы для иллюстрации подхода.

В большинстве случаев я стараюсь именно предлагать разные опции сотруднику, чтобы он мог выбрать то, что ему будет более интересно. Также, зачастую коучинг сотрудников позволяет находить очень интересные варианты. Как, например, в кейсе №2 с руководителем, который перестроил работу с заказчиками — это была чисто его идея, к которой мы пришли в процессе коучинга.

🚀 Шаг 3. Обеспечиваем возможность осуществить это в рамках работы

Особенно важно, чтобы сотрудник чувствовал прогресс в материализации или реализации предложенных вами вариантов. Поэтому после того, как вы что-то предложили сотруднику, необходимо сделать это частью вашей общей реальности.

В журнале Harward Buisness Review проводили исследование, что мотивирует сотрудников, которые занимаются умственным трудом (англ. knowledge worker). По результатам они выяснили, что из всего того, что может повысить мотивацию и вовлечённость в течение рабочего дня, самым важным является ощущение прогресса в значимой для человека работе. И чем чаще люди испытывают это чувство, тем выше вероятность того, что они будут творчески продуктивны в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они разгадать сложнейшую научную загадку или просто производят высококачественный продукт или услугу, ежедневный прогресс или даже небольшая победа могут полностью изменить их настроение и результаты работы.

👥 Мотивационные встречи 1-1

В рамках мотивационного 1-1 ваша цель — прояснить актуальную на текущий момент естественную мотивацию сотрудника.

Выше мы описывали примеры маркеров, которые позволяют увидеть проявление конкретных мотиваторов у сотрудника. Именно такие маркеры нужно искать на мотивационном 1-1 в ответах человека.

Одна моя коллега как-то рассказала метафору, которая описывает этот процесс для неё:

В квартире полный бардак. Вы идёте по ней на цыпочках и пытаетесь понять, что происходит.

Неизвестная коллега из прошлого, не помню кто именно

Механика встреч

  1. Вовлечённо и с интересом общаемся с человеком, задаём вопросы.
  2. Ищем маркеры конкретных факторов мотивации.
  3. Формируем гипотезы по мотиваторам и проверяем их уточняющими вопросами — важно понимать и быть готовым к тому, что гипотезы могут быть как верными, так и ошибочными. Это часть процесса.
  4. При подтверждении гипотезы пробуем нащупать что-то, что ограничивает найденный фактор мотивации для сотрудника.

Крайне важно, чтобы встреча была душевной и не похожей на анкетирование или тестирование. Поэтому не сто́ит идти строго по вопросам монотонным голосом, ставя галочки себе в блокнотик.

Также на этой встрече не место оперативным вопросам, т.к. они не дадут вам сосредоточиться на совместной ретроспективе и рефлексии.

Темы для мотивационного 1-1

  1. 🗂️ Последние задачи и проекты — проходимся по тому, чем сотрудник занимался в последнее время, и проясняем, как ему это было.
    • Самая простая для обсуждения тема с любым сотрудником.
    • Сотрудники обычно говорят про то, что особенно нравится или что уже “в печёнках сидит”. Но в реальности самое интересно для руководителя то, что находится посередине.
    • Я стараюсь зацепиться за то, что сотрудник назвал наиболее интересным. Узнать, почему это больше всего понравилось, и плавно уйти в то, что находится посередине, через вопрос: «А что думаешь про остальные задачи?».
  2. 💈 Про компанию — сотрудники должны чувствовать свою причастность к тому, что делает компания. Поэтому проговариваем влияние на бизнес всего, что мы делаем, и рассказываем о том, куда движется компания. После чего узнаём, как сотрудник к этому всему относится.
  3. 👫 Команда и коллектив — узнаём про отношения сотрудника с коллегами. Здесь можно поинтересоваться, с кем человек работал в последнее время и насколько это было комфортно. Также крайне важно узнавать, как работается вместе с новичками в команде.
  4. 🧑‍✈️ Взаимодействие с вами, как с руководителем — проясняем насколько сотруднику комфортно работать с вами, насколько ему хватает вашей вовлечённости в его работу и проблемы, а также не считает ли он, что вас где-то больше, чем ему хотелось бы.
    1. Самая сложная тема для обсуждения.
    2. Бо́льшая часть моих сотрудников на первых встречах терялись от такого вопроса и всегда говорили, что всё ОК. Но спустя 3–4 месяца начинали давать полезную и ценную обратную связь.
  5. ⁉️ Нетипичные ситуации — обсуждаем серьёзные и важные события, которые прямо или косвенно затрагивают сотрудника. Например, такие ситуации, как: смена руководства компании, перевод человека на новый проект, массовые сокращения в компании, события в его стране или городе (например, из последнего: военные действия, локдауны, пандемия), смерть близкого человека (если сотрудник сам поделился) и пр.
    • Всегда можно сделать вид, что вы “в домике” и ничего не произошло, но у сотрудников будет копиться негатив. Что постепенно будет проливаться на результат их работы и других коллег.
    • Задача здесь — прояснить, как сотруднику в этой ситуации и что он думает о происходящем, после чего постараться снизить аффект от ситуации на работу человека.
    • Помните, что руководитель не спасатель. Спасать людей должны профильные службы.
  6. 🧑‍🎓 Развитие — обсуждаем статус по векторам развития сотрудника, помогаем ему и корректируем дальнейшие шаги, чтобы его развитие шло должным образом.

Если ваши прямые сотрудники — это другие руководители, то все эти вопросы можно задавать как по отношению к ним самим, так и по их командам (но чуток в видоизменённом формате).

Организационная часть мотивационных 1-1

Встреча должна происходить в максимально безопасной обстановке для вашего сотрудника, а всё сказанное на ней должно быть абсолютно конфиденциально.

Перед встречей вам необходимо обмениваться агендой — это позволит каждому из вас чётко понимать, о чём пойдёт речь на встрече. Тем самым вы сделаете встречу более прозрачной и безопасной, а также сможете заранее обдумать вопросы и провести более эффективную дискуссию.

Если встреча проходит в офисе, то в обязательном порядке вам нужна закрытая переговорка. При этом ваше общение должно проходить без ноутбуков. Если у вас есть потребность фиксировать мысли в процессе, то для этого отлично подойдёт листок бумаги или блокнот.

Если встреча проходит в онлайне, то:

  • Её следует проводить исключительно с видео — невербалика даёт в общении довольно многое, что особенно важно для подобного вида встреч.
  • Каждый из вас должен находиться в закрытом помещении один. Если у вас кто-то будет ходить на заднем плане, то это вызовет дискомфорт у собеседника и он хуже раскроется. Также, как если кто-то будет с вами в одной в комнате, то на какие-то вопросы вы можете постесняться давать более глубокие и откровенные ответы.

Не менее важно подбирать оптимальное время для встречи:

  • Встречу не сто́ит ставить на пятницу или конец рабочего дня, т.к. если вы будете обсуждать что-то неприятное, то сотрудник будет вариться с этим в одиночку до ближайшего рабочего дня.
  • Примерно через 1 час после обеда сотрудника, чтобы он полностью пришёл в себя и вернулся в продуктивный режим работы. Встреча утром может выбить человека из колеи на весь день, если на ней будет обсуждаться что-то неприятное.

Также вам нужно определить комфортную длительность и периодичность встреч для вас обоих:

  • В моей практике на мотивационные 1-1 обычно уходит порядка 1-1,5 часа. При этом нет задачи отсидеть 1,5 часа — как только всё обсудили, можно разойтись.
  • Мотивационный 1-1 оптимально проводить примерно 1 раз в месяц (подробнее про периодичность такого общения говорили в разделе «Шаг 1. Проясняем естественную мотивацию сотрудника и ограничивающие её факторы» этой статьи).
  • Встречу следует занести в календарь как рекуррентную — это позволит дать вам гарантированную точку во времени, где каждый из вас будет готов погрузиться в рефлексию прошедшего месяца. Помните, что такая активность требует подготовки.

План встречи

Структура мотивационных 1-1 довольно простая и состоит всего из 4 частей:

  1. 👋 Небольшой смаллталк в начале — чтобы настроиться на диалог. Например, можно начать с универсального вопроса: «Как дела?».
  2. 🧑‍✈️ Вопросы и темы для обсуждения от руководителя.
  3. 🧑‍💼 Вопросы и темы для обсуждения от сотрудника.
  4. 🏁 Закрывающая часть — чтобы убедиться, что мы не забыли ничего обсудить. В этой части отлично помогает вопросы: «Есть ли ещё что-то, что ты хотел бы обсудить?».

В моих мотивационных 1-1 в агенду встречи обычно попадают только п. 2 и п. 3. Смаллталк вначале и закрывающий вопрос в конце — это скорее что-то ситуативное, что позволяет плавно начать и закончить встречу.

✌️ Два нюанса в работе с мотивацией сотрудников

Во-первых, важно понимать, что мотивация подвижна и может меняться со временем. Обычно это происходит как следствие значимых изменений в жизни человека. Такие изменения почти всегда будут сокрыты от нас, как от руководителей, и всегда будут лежать вне поля нашего контроля.

При этом хотя мотивация и подвижна, она не будет меняться каждый день. В обычное время изменения мотивации будут происходить редко и медленно (речь про недели и месяца, а то и годы), но в случае критичных, кризисных ситуаций изменения в мотиваторах у сотрудника могут происходить значительно быстрее.

Во-вторых, обычно, у человека есть два фактора мотивации:

  • 🥇 Ярко выраженный основной фактор.
  • 🥈 Менее значимый второстепенный фактор (иногда таких факторов может быть два, в этом случае они будут примерно равнозначными между собой).

Второстепенный фактор — это своего рода палочка-выручалочка. Он позволяет усиливать влияние на основной фактор мотивации, а также работа с второстепенным фактором позволяет выходи́ть из ситуации, когда мы ничего не можем сделать по основному мотиватору для сотрудника.

🏄‍♂️ С чего начать?

Для меня самым сложным в мотивационных 1-1 было начать их проводить. Думаю, что это было связано с отсутствием соответствующего опыта, обилия времени и фокуса, которые требуют такие встречи, а также личные опасения, как мои сотрудники будут их воспринимать.

Но, оглядываясь назад, я твёрдо уверен, что такие встречи могли бы предотвратить 90% моих ошибок в работе с людьми.

Чтобы начать использовать мотивационные 1-1 в своей работе:

  1. Выберите одного сотрудника — с кем вам комфортнее всего общаться внутри команды.
  2. Сформируйте план первой встречи с ним и подготовьте свою агенду.
  3. Расскажите сотруднику про встречу привычным для вас двоих способом коммуникации
  4. Договоритесь о времени и занесите в календарь.
  5. Выложитесь по максимуму на встрече.
  6. Зафиксируйте все договорённости и быстро их выполните.
  7. Сразу после первого мотивационного 1:1 поставьте рекуррентную встречу в календарь.
  8. Через 2–3 итерации начните проводить мотивационные 1:1 со 2-м сотрудником.
  9. Как будете готовы — подключайте постепенно всех своих сотрудников в эту практику.

Не стремитесь начать проводить такие встречи сразу со всеми своими сотрудниками. Это потребует от вас слишком много сил. Дайте себе время обкатать подход на ком-то одном и, как будете готовы, постепенно масштабируйте на всех сотрудников.

💎 Послесловие

Мотивация человека — это сложная и неконтролируемая система. Но каждый руководитель может с ней работать через исключение демотивирующих факторов из работы своих сотрудников.

Чтобы в этой статье описать всю механику этого процесса, мне потребовалось 2 недели и очень много слов. Это связано с тем, что нет простого способа понять и начать работать с любой сложной системой.

Описанный в статье подход, я формировал на протяжении нескольких лет — я проходил различные курсы для руководителей, читал книги и статьи, общался с коллегами по цеху, а также применял все полученные знания на практике.

Если вы хотите преуспевать в своей работе, как руководитель, то вам нужно знать, что движет каждым вашим сотрудником и помогать ему устранять препятствия на пути к достижению ваших общих целей.

В заключение повторю цитату Ицхака Адизеса, которую упоминал выше, но с акцентом на другую её часть:

Не нужно мотивировать сотрудников. Нанимайте мотивированных людей и исключайте демотивацию. Задавайте себе вопрос: когда сотрудники утром приходят на работу, им интересно? Если нет — у вас проблемы.

Ицхак Адизес

Удачи 👍

Насколько пост был вам полезен?

Ваша оценка помогает Zen Hills становиться лучше 😇

Оценок пока нет. Поставьте оценку первым.

Насколько пост был вам полезен?

Сожалеем, что пост не оказался полезным для вас 😔

Расскажите, как нам стать лучше?

Узнавай о наших статьях первым

Подпишись на @zenhills в Telegram

Добавить комментарий