Что такое мотивация и как с ней работать руководителю

Залог успеха любого руководителя — это его команда. Именно она достигает результатов, необходимых компании в той части, где усилий 1 человека будет недостаточно.

Команда состоит из конкретных людей. У каждого из них есть свои потребности, предпочтения, взгляды, ценности и пр., что делает человека именно тем, кем он является.

Здесь возникает соприкосновение миров сотрудника и компании, где он работает. Точкой непосредственного контакта являются цели компании, достижение которых возможно только при совместных усилиях всех команд в компании.

При этом команда будет успешной только тогда, когда все её члены разделяют общие цели, а также стремятся их достичь совместными усилиями. Что будет возможно, только если у каждого человека в команде будет мотивация на достижение этих целей.

В своей практике я сталкивался с разными мнениями о том, надо ли работать с мотивацией сотрудников и кто должен это делать. Из самых ярких и часто встречающихся я бы выделил следующие:

• «Дайте людям “спокойно работать”, и они будут замотивированы показывать результат»
• «Единственный способ мотивировать сотрудников — это деньги»
• «Работа с персональной мотивацией не имеет смысла, т.к. результат показывает команда»
• «Работать с мотивацией сотрудников должны HR’ы, т.к. они хорошо разбираются в этом и многие из них “учились на психологов”»
• «Я встречаюсь с сотрудниками каждую неделю на 1-1 и обсуждаю их проблемы» [как вся работа с мотивацией]
• «Разработчикам интересны сложные технические задачки, стараюсь давать всем побольше таких задач»

Наверняка вы хотя бы раз слышали что-то подобное от коллег, а, может, даже в части пунктов находите близкую вам позицию.

Однако мотивация — это сложная система, работа с которой требует соответствующих знаний и практического опыта. Но в IT сложилась интересная ситуация: бо́льшая часть руководителей никогда не учились быть руководителями, а просто “так сложились обстоятельства” и новоиспечённые руководители поплыли по течению, нарабатывая опыт на практике. Это привело к развитию карго-культа во многих частях работы команд и компаний — когда мы имитируем что-либо, без глубинного понимания причинно-следственных связей в надежде получить схожие, с объектом копирования, результаты.

В этой статье разберём что такое мотивация и как с ней можно работать, через системный подход и регулярный менеджмент. Поехали 🚀

🤔 Что такое мотивация?

Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека к определённым действиям, … направленных на достижение определённых целей.

Журнал «Наука и реальность», 2023

Cуть этого определения лежит в слове «побуждение», поэтому рассмотрим ещё одно определение:

Побуждение в психологии – это стремление индивида к осуществлению чего-либо, при этом в зависимости от того, исходит ли оно от самого́ субъекта или возникает как результат процессов, протекающих извне, различают внутренние и внешние побуждения.

Внутреннее побуждение, основанное на чувствах, – это мотивация, обращение к разуму – убеждение. Внешнее побуждение, обращённое к чувствам, – природный зов, к разуму – призыв.

Журнал Psychologies

Другими словами: внешние и внутренние факторы побуждают нас на достижение определённых целей — именно этот процесс и формирует нашу мотивацию на достижение целей.

При этом, как мы обсудили ранее, мотивация — это сложная система. Разбираться в сложных системах помогает моделирование, которое позволяет представить сложную систему в виде более простой модели, пожертвовав некоторыми аспектами системы.

В случае с мотивацией существует множество разных моделей, которые описывают возможные факторы мотивации сотрудников. Например, 6 мотиваторов Ицхака Адизеса, 5 видов мотивации по Герчикову и др.

В этой статье для примера возьмём модель Адизеса. Однако всё сказанное далее можно использовать для любых других моделей и их комбинаций.

🔢 Виды мотивации по Адизесу

В своих работах Ицхак Адизес выделил 6 факторов мотивации (мотиваторов), которые могут побуждать на достижение целей. При этом все мотиваторы он разделил на 2 группы:

1. 🌍 Внешняя мотивация
2. 🧘🏻‍♂️ Внутренняя мотивация

Рассмотрим подробнее обе группы и все 6 мотиваторов с примерами маркеров, которые позволяют увидеть их проявление.

Важно понимать, что каждый человек уникален. Поэтому один и тот же фактор мотивации у двух разных сотрудников может проявляться по-разному. Из-за этого нельзя составить универсальный список маркеров, которые будут подсвечивать конкретный вид мотивации у всех сотрудников.

🌍 Внешняя мотивация

Выполнение работы само по себе не является каким-то особым поощрением и не приносит удовольствия. Ценность работы для сотрудников зависит от внешнего подтверждения.

К внешней мотивации относятся 2 фактора:

💰 Материальные блага (или, другими словами, деньги) — ощущение ценности труда измеряется тем, сколько человеку платят за работу, и тем, что можно купить на эти деньги.

😎 Нематериальные блага (статус в компании, карьера) — ценность работы определяется внешним признанием, а именно статусом, который она даёт человеку. Например, высокой должностью и привилегиями, которые она предполагает. И, что особенно важно, эффектом, который этот высокий пост будет производить на людей.

🧘🏻‍♂️ Внутренняя мотивация

Вознаграждением становится успешное выполнение работы, которое не требует подтверждения извне. То есть человек будет вознаграждён самим решением той или иной задачи, чего не происходит, когда он ею не занимается или когда ему не удаётся выполнить порученное.

К внутренней мотивации Адизес отнёс 4 фактора:

👨‍🎨 Вознаграждение, связанное с задачей (продукт и задачи) — наградой становится сама возможность выполнять свою работу. Этот вид мотивации тесно связан с личными предпочтениями человека. Неприятная работа изматывает и нервирует. Занимаясь же делом, которое вам по душе, вы ощущаете прилив сил, аккумулируете энергию, вместо того, чтобы тратить её.

🤴 Вознаграждение, связанное с возможностью (власть) — человеку может быть неинтересна сама работа, но, имея власть над другими, он чувствует, что удовлетворён. Ценностью для сотрудника здесь является возможность контролировать других людей.

🏴‍☠️ Вознаграждение за счёт ощущения причастности (признание) — источником мотивации является чувство причастности к результату, которое рождается за счёт внутреннего ощущения собственного вклада в общее дело. Также сюда относятся тёплые и приятные отношения с людьми в команде, с кем хочется вместе работать каждый день.

🦄 Миссия, как вознаграждение (компания) — ценностью для сотрудника является сама возможность работать в компании, делать свой вклад в миссию компании и разделять её ценности. Именно это будет двигать человека вперёд.

🥕 Как мотивировать сотрудников?

Мы, как руководители, можем напрямую влиять только на внешние факторы мотивации. В случае с факторами по Адизесу — это:

• 💰 Деньги — через увеличение компенсации сотруднику.
• 😎 Статус в компании — путём назначения человека на новую, более солидную и значимую позицию в компании.

Если же говорить про внутренние факторы мотивации, то управлять ими может только сам сотрудник. Например, если у человека есть мотивация на «продукт и задачи», то неважно какие задачи мы ему дадим, только он сможет сделать эти задачи интересными для себя.

И, что самое важное, даже влияя на внешние факторы, это сработает только, если они и правда основные мотиваторы для сотрудника. В противном случае ваши действия сработают лишь как временная стимуляция, а иногда могут оказать и негативное воздействие (например, если сотрудник испугается ответственности на новой позиции).

Другими словами, единственный, кто может замотивировать сотрудника, это он сам. Несмотря на это, руководителю можно и нужно работать с мотивацией сотрудников 👇

🧑‍✈️ Как работать с мотивацией сотрудников?

В своей работе я стремлюсь следовать подходу, который сформулировал Ицхак Адизес:

Не нужно мотивировать сотрудников. Нанимайте мотивированных людей и исключайте демотивацию. Задавайте себе вопрос: когда сотрудники утром приходят на работу, им интересно? Если нет — у вас проблемы.

Ицхак Адизес

Другими словами, при работе с мотивацией сотрудников задача руководителя не мотивировать людей, а исключать демотивацию на их пути.

Когда мы слышим про демотивацию, то наверняка в голове всплывают ассоциации типа «бюрократия», «работа в стол», «микроменеджмент» и т.п. Но неудобная правда в том, что все они часть работы. Также подобные вещи воспринимаются по-разному каждым человеком. Например, то, что для одного будет “негуманной бюрократией”, для другого вполне может быть “комфортным форматом работы” (и это настоящий пример из моей практики, где я сам оценил бы уровень бюрократии в компании на 2–3 из 10).

В реальности на работу сотрудника очень многое может влиять в негативном, ограничивающем и демотивирующем ключе. При этом бо́льшая часть демотиваторов не будет лежать на поверхности. Порой это могут быть мелкие паразиты, которые потихоньку выжирают время и силы человека.

Чтобы исключать демотивацию из работы сотрудников вам поможет инструмент «Прояснить, Предложить, Обеспечить».

🔂 Прояснить, Предложить, Обеспечить

Окружающий нас мир динамически меняется каждую минуту. Это может порождать как что-то хорошее в нашей жизни и работе, так и что-то негативное и демотивирующее.

Чтобы исключать демотивацию из работы сотрудников, руководителю необходим регулярный и системный процесс, направленный на выявления демотиваторов и их устранение.

В этом может помочь цикл из трёх шагов:

1. 🕵️ Проясняем естественную мотивацию сотрудника и ограничивающие её факторы.
2. 💍 Предлагаем сотруднику то, что может усилить его мотивацию.
3. 🚀 Обеспечиваем возможность осуществить это в рамках работы.

Благодаря этому инструменту вы будете уменьшать то, что влияет на человека в негативном, ограничивающем и демотивирующем ключе. Это приведёт к усилению факторов естественной мотивации сотрудника, что, в свою очередь, усилит его внутреннее побуждение на достижение целей команды и компании.

Рассмотрим подробнее каждый шаг 👇

🕵️ Шаг 1. Проясняем естественную мотивацию сотрудника и ограничивающие её факторы

Для прояснения мотивации сотрудника отлично подходит регулярная совместная ретроспектива за некий промежуток времени в формате 1-на-1. Например, за время с такой же последней встречи.

Выше мы описывали примеры маркеров, которые позволяют увидеть проявление конкретных мотиваторов у сотрудника. Именно эти маркеры нужно искать в ответах человека.

Механика встреч:

1. Вовлечённо и с интересом общаемся с человеком, задаём вопросы
2. Ищем маркеры конкретных факторов мотивации у сотрудника
3. Формируем гипотезы по мотиваторам и проверяем их уточняющими вопросами — важно понимать и быть готовым к тому, что гипотезы могут быть как верными, так и ошибочными (это часть процесса)
4. При подтверждении гипотезы пробуем нащупать что-то, что ограничивает найденный фактор мотивации для сотрудника — те самые демотиваторы

Крайне важно, чтобы встреча была душевной и не похожей на анкетирование или тестирование.

Проводить такую активность стоит примерно 1 раз в месяц. Этого времени будет достаточно для сдвига и закрепления мотивации сотрудника, а также вам будет довольно просто вспомнить всё, что происходило за это время.

При более частых встречах сложнее искать темы и события для глубокого обсуждения, что сведёт на нет ценность таких встреч. Если встречаться реже, то будет значительно сложнее вспоминать что именно происходило.

В нашей статье про встречи 1-на-1 мы детально рассказываем про конкретный подход для таких встреч под названием «мотивационные 1-1»:

Помните, что обсуждать проблемы и критические ситуации, так же как и обмениваться обратной связью необходимо своевременно, а не ждать очередного 1-1.

💍 Шаг 2. Предлагаем сотруднику то, что может усилить его мотивацию

Зная мотиваторы сотрудника и текущие демотиваторы, руководитель может предложить человеку разные опции — изменения процессов, новые проекты, задачи, активности и пр.

При этом под каждую конкретную ситуацию необходимо подбирать идеи и предложения исходя из текущего рабочего контекста. Универсальных средств и решений нет для большинства ситуаций. Также одно и то же решение для двух сотрудников может показать диаметрально противоположные результаты.

Помните, что все ваши действия должны быть направлены исключительно на решение потенциальных демотиваторов для сотрудника, которые уже влияют на его работу или могут повлиять в ближайшее время.

Если всё хорошо и текущие факторы мотивации для сотрудника полностью “закрыты”, то не нужно выдавливать из пальца и стремиться “замотивировать сотрудника”.

🚀 Шаг 3. Обеспечиваем возможность осуществить это в рамках работы

Особенно важно, чтобы сотрудник чувствовал прогресс в материализации или реализации предложенных вами вариантов. Поэтому после того, как вы что-то предложили сотруднику, необходимо сделать это частью вашей общей реальности.

В журнале Harward Buisness Review проводили исследование, что мотивирует сотрудников, которые занимаются умственным трудом (англ. knowledge worker). По результатам они выяснили, что из всего того, что может повысить мотивацию и вовлечённость в течение рабочего дня, самым важным является ощущение прогресса в значимой для человека работе. И чем чаще люди испытывают это чувство, тем выше вероятность того, что они будут творчески продуктивны в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они разгадать сложнейшую научную загадку или просто производят высококачественный продукт или услугу, ежедневный прогресс или даже небольшая победа могут полностью изменить их настроение и результаты работы.

✌️ Два нюанса в работе с мотивацией сотрудников

Во-первых, важно понимать, что мотивация подвижна и может меняться со временем. Обычно это происходит как следствие значимых изменений в жизни человека. Такие изменения почти всегда будут сокрыты от нас, как от руководителей, и всегда будут лежать вне поля нашего контроля.

При этом хотя мотивация и подвижна, она не будет меняться каждый день. В обычное время изменения мотивации будут происходить редко и медленно (речь про недели и месяца, а то и годы), но в случае критичных, кризисных ситуаций изменения в мотиваторах у сотрудника могут происходить значительно быстрее.

Во-вторых, обычно, у человека есть два фактора мотивации:

• 🥇 Ярко выраженный основной фактор.
• 🥈 Менее значимый второстепенный фактор (иногда таких факторов может быть два, в этом случае они будут примерно равнозначными между собой).

Второстепенный фактор — это своего рода палочка-выручалочка. Он позволяет усиливать влияние на основной фактор мотивации, а также работа с второстепенным фактором позволяет выходи́ть из ситуации, когда мы ничего не можем сделать по основному мотиватору для сотрудника.

🏄‍♂️ С чего начать?

Для меня самым сложным в работе с мотивацией сотрудников было начать.

Думаю, что это было связано с отсутствием соответствующего опыта, обилия времени и фокуса, которые требуются для системной работы с мотивацией. Плюс личные опасения, как мои сотрудники будут воспринимать мои шаги в эту сторону.

Оглядываясь назад, я твёрдо убеждён, что более системная работа с мотивацией позволила бы предотвратить 90% моих ошибок в работе с людьми.

Чтобы начать системно работать с мотивацией сотрудников:

1. Выберите одного сотрудника — с кем вам комфортнее всего общаться внутри команды
2. Запланируйте с ним встречу, чтобы узнать, как для него прошёл последний месяц в вашей команде
3. На встрече используйте инструмент «Прояснить, Предложить, Обеспечить» — как минимум для прояснения факторов мотивации и демотиваторы
4. Постепенно подключайте постепенно всех своих сотрудников в эту практику

Не стремитесь начать проводить такие встречи сразу со всеми своими сотрудниками. Это потребует от вас слишком много сил. Дайте себе время обкатать подход на ком-то одном и, как будете готовы, постепенно масштабируете на всех сотрудников.

Также вы можете воспользоваться инструментов мотивационных 1-1, про которые мы рассказывали в статье про встречи 1-1 с сотрудниками.

💎 Послесловие

Мотивация человека — это сложная и неконтролируемая система. Но каждый руководитель может с ней работать через исключение демотивирующих факторов из работы своих сотрудников.

Чтобы в этой статье описать всю механику этого процесса, мне потребовалось 2 недели и очень много слов. Это связано с тем, что нет простого способа понять и начать работать с любой сложной системой.

Описанный в статье подход, я формировал на протяжении нескольких лет — я проходил различные курсы для руководителей, читал книги и статьи, общался с коллегами по цеху, а также применял все полученные знания на практике.

Если вы хотите преуспевать в своей работе, как руководитель, то вам нужно знать, что движет каждым вашим сотрудником и помогать ему устранять препятствия на пути к достижению ваших общих целей.

В заключение повторю цитату Ицхака Адизеса, которую упоминал выше, но с акцентом на другую её часть:

Не нужно мотивировать сотрудников. Нанимайте мотивированных людей и исключайте демотивацию. Задавайте себе вопрос: когда сотрудники утром приходят на работу, им интересно? Если нет — у вас проблемы.

Ицхак Адизес

Удачи 👍