Встречи 1-1 с сотрудниками

Многие руководители используют встречи 1-на-1 (one-on-one) в работе со своими сотрудниками.

При этом каждый готовит их по-своему и решает 1-1 свои задачи. Например, снять статус по задачам, работать с мотивацией, разбирать проблемы и пр. Некоторые и вовсе могут ставить 1-1 по каждому вопросу.

В этой статье мы рассмотрим 1-1, как инструмент руководителя для системной работы с людьми в команде.

Концептуально я разделяю встречи 1-1 на 2 вида:

1. 🔂 Операционные 1-1 для обсуждений в моменте
2. 🌀 Мотивационные 1-1 для более стратегических вопросов по совместной работе

Давайте разбираться в каждом и начнём с операционных 1-1 👇

🔂 Операционные 1-1

Операционные встречи 1-на-1 представляют собой регулярную встречу, где вы можете собраться и пообщаться на любые темы. Например, каждую неделю на 30–60 мин.

Плюсы таких встреч 1-1:

• В течение недели наверняка будет время пересечься и поговорить о насущном
• Всегда есть время для обсуждения вопросов, которые требуют общения голосом

Недостатки подобных 1-1:

• Обсуждение проблем и вопросов откладывается до ближайшей встречи, вместо решения в моменте
• Зачастую 30–60 мин. может быть недостаточно для полноценного обсуждения, и некоторые вопросы могут остаться не обсуждёнными

Однако несмотря на эти недостатки, такие 1-1 могут быть довольно полезными…

👍 Польза от встреч 1-1

Во-первых, такие 1-1 подходят для сотрудников с низким уровнем осознанности и доверия между вами. Зачастую это либо люди на начальных грейдах с маленьким опытом работы, либо новички в команде, с которыми пока не сложились доверительные отношения.

В таком случае частые регулярные 1-1 позволяют вам убедиться, что у сотрудника не осталось не проговорённых проблем или обеспокоенности. Например, если он постеснялся вам про это сказать.

То есть вы используете такие встречи, чтобы вытягивать из человека то, что ему самому было бы важно проговорить.

При этом на такие вещи стоит дать обратную связь, чтобы ваш сотрудник приходил к вам в моменте, а не ждал очередного 1-1. Всё-таки вопросы и проблемы стоит решать в момент их появления.

Главное — давать качественную обратную связь, иначе сотрудник может перестать говорить о вопросах и проблемах даже на 1-1.

Во-вторых, операционные 1-1 полезны в работе, когда ваши сотрудники тоже руководители. И чем выше их уровень в компании, тем важнее будут такие встречи.

У каждого руководителя в вашей команде — своя команда и обширная зона ответственности. При всём желании вы не можете знать всего, что происходит внутри всех ваших команд. Однако при этом вы ответственны за результат.

Регулярные 1-1 позволяют вам:

• ✅ Получить срез по всему отделу за 1 день (если все 1-1 в один день)
• 💞 Убедиться, что ваши цели и фокус синхронизированы — если нет, то по-быстрому скалиброваться

💯 Формат TOTAL для 1-1 с сотрудниками-руководителями

В своей работе с тимлидами я применяю еженедельные операционные 1-1, которые проходят по понедельникам. Продолжительность: до 30 мин. на человека. Все 1-1 в один день.

Для таких встреч я использую систему TOTAL, в которой есть 5 элементов:

• 🚦 Top 3 priorities: Какие топ-3 приоритета или фокуса есть на неделю? Какой результат планируется получить?
• 🦄 Objectives and Key Results: Какой прогресс по целям и результатам за неделю? Какие есть отклонения и что с ними планируется сделать?
• 👥 Team: Как атмосфера в команде? Есть ли риски ухода? Как идет развитие членов команды?
• ☑️ Action Items: Какие действия остались не сделаны за неделю и какие по ним сроки реализации?
• 🚀 Leader as a Servant: Чем я могу помочь тебе, чтобы стать успешным?

Все вопросы, возникшие в процессе обсуждения, мы фиксируем и возвращаемся к ним асинхронно. Что позволяет остаться в таймингах.

Такой подход позволяет мне за 1 день получить полный срез по всему моему отделу.

Также, когда новый тимлид приходит в мою команду, этот формат встреч позволяет нам быстрее синхронизироваться в целеполагании и общем векторе движения.

Однако эта история исключительно для операционки и решения вопросов по run. Для более стратегической части во взаимоотношениях со своими сотрудниками я использую мотивационные 1-1 👇

🌀 Мотивационные встречи 1-1

Основная цель таких встреч 1-1 — прояснить естественную мотивацию сотрудника и актуальные демотиваторы в работе.

Мотивационные 1-1 я провожу 1 раз в 4 недели и закладываю на каждую по 1-1,5 ч. Встречи довольно ресурсоёмкие, поэтому стараюсь не делать более двух в один день.

При этом на данных 1-1 не место оперативным вопросам. Если их привнести на встречу, то всё время уйдёт на их обсуждение.

⚙️ Как работают встречи 1-1

В общем виде мотивационные 1-1 работают следующим образом:

1. Вовлечённо и с интересом общаемся с человеком, задаём вопросы
2. Ищем маркеры проявления факторов мотивации и цепляемся за них
3. Формируем гипотезы по мотиваторам и проверяем их уточняющими вопросами — важно понимать, что гипотезы могут быть как верными, так и ошибочными (это часть процесса)
4. При подтверждении гипотезы пробуем нащупать что-то, что ограничивает найденный фактор мотивации для сотрудника — те самые демотиваторы

Крайне важно, чтобы встреча была душевной и не похожей на анкетирование или тестирование. Не стоит идти по списку вопросов монотонным голосом, ставя галочки себе в блокнотик.

Одна коллега как-то рассказала мне метафору, которая описывает этот процесс для неё:

В квартире полный бардак. Вы идёте по ней на цыпочках и пытаетесь понять, что происходит.

— Неизвестная коллега из прошлого, не помню кто именно

✨ Темы для мотивационного 1-1

Мои встречи 1-1 обычно проходят по 6 темам, основанных на подходе Насти Калашниковой:

1. 🗂️ Последние задачи и проекты — проходимся по тому, чем сотрудник занимался в последнее время, и проясняем, как ему это было. Главное не уйдите в обсуждение текущих задач.
   • Самая простая для обсуждения тема с любым сотрудником.
   • Сотрудники обычно говорят про то, что особенно нравится или уже «в печёнках сидит». Не забывайте про всё, что находится посередине.
   • Я стараюсь зацепиться за то, что сотрудник назвал наиболее интересным. Узнать, почему это больше всего понравилось, и плавно уйти в то, что находится посередине, через вопрос: «А что думаешь про остальные задачи?».
2. 💈 Про компанию — сотрудники должны чувствовать свою причастность к тому, что делает компания. Поэтому проговариваем влияние на бизнес всего, что мы делаем, и рассказываем о том, куда движется компания. После чего узнаём, как сотрудник к этому всему относится.
3. 👫 Команда и коллектив — узнаём про отношения сотрудника с коллегами. Например, можно поинтересоваться, с кем человек работал в последнее время и насколько это было комфортно. Особое внимание стоит уделить обсуждению работы с новичками в команде, что поможет в их адаптации.
4. 🧑‍✈️ Взаимодействие с вами, как с руководителем — проясняем насколько сотруднику комфортно работать с вами, насколько ему хватает вашей вовлечённости в его работу и проблемы, а также не считает ли он, что вас где-то больше, чем ему бы хотелось.
   1. Самая сложная тема для обсуждения.
   2. Бо́льшая часть моих сотрудников на первых встречах терялись от такого вопроса и всегда говорили, что всё ОК. Но спустя 3–4 месяца начинали давать полезную и ценную обратную связь.
5. ⁉️ Нетипичные ситуации — обсуждаем серьёзные и важные события, которые прямо или косвенно затрагивают сотрудника. Например, такие ситуации, как: смена руководства компании, перевод человека на новый проект, массовые сокращения в компании, события в его стране/городе (например, из последнего: военные действия, локдауны, пандемия), смерть близкого человека (если сотрудник сам поделился) и пр.
   • Всегда можно сделать вид, что ничего не произошло, но у сотрудников будет копиться негатив и/или тревога. Что постепенно будет проливаться на других коллег и на результат работ.
   • Задача здесь — прояснить, как сотруднику в этой ситуации и что он думает о происходящем, после чего постараться снизить аффект от ситуации на работу человека.
   • Помните, что руководитель не спасатель. Спасать людей должны профильные службы.
6. 🧑‍🎓 Развитие — обсуждаем статус по векторам развития сотрудника, помогаем ему и корректируем дальнейшие шаги, чтобы его развитие шло должным образом.

Если ваши прямые сотрудники — руководители, то все эти вопросы можно задавать как по отношению к ним самим, так и по их командам (только немного перефразируйте).

📆 Как провести встречу 1-1

Встреча должна проходить в максимально безопасной обстановке для вашего сотрудника, а всё сказанное на 1-1 — абсолютно конфиденциально. Это основа пространства для открытого обсуждения любых вопросов.

Перед встречей обменяйтесь агендой — вы оба будете знать, о чём пойдёт речь на встрече. Тем самым встреча станет более прозрачной и безопасной, а также вы сможете заранее обдумать вопросы и провести более глубокую дискуссию.

Если 1-1 проходит в офисе, то для создания приватной обстановки вам нужна переговорка без прозрачных стен. А всё общение следует проводить без ноутбуков/телефонов, чтобы показать вашу вовлечённость в обсуждение. Для заметок в процессе отлично подойдёт листок бумаги или блокнот.

Если 1-1 проходит в онлайне, то:

• Встречаемся с видео — невербалика даёт в общении довольно многое, что особенно важно для подобного вида встреч.
• Каждый из вас должен находиться в закрытом помещении один. Если у вас кто-то будет ходить на заднем плане, то это вызовет дискомфорт у собеседника и он хуже раскроется. Также, как если кто-то будет с вами в одной в комнате, то на какие-то вопросы вы можете постесняться давать более глубокие и откровенные ответы.

Не менее важно подобрать оптимальное время для встречи:

• Встречу 1-1 не стоит ставить на пятницу или конец рабочего дня, т.к. если вы будете обсуждать что-то неприятное, то сотрудник будет вариться с этим в одиночку до ближайшего рабочего дня.
• Также, 1-1 утром может выбить человека из колеи на весь день, если на ней будет обсуждаться что-то сложное.
• Оптимальное время для 1-1: примерно через 1 час после обеда сотрудника, чтобы он полностью пришёл в себя и вернулся в продуктивный режим работы. По дням — вторник, среда, четверг.

Также вам нужно определить комфортную длительность и периодичность встреч для вас обоих:

• В моей практике на мотивационные 1-1 обычно уходит порядка 1-1,5 часа. При этом нет задачи отсидеть 1,5 часа — как только всё обсудили, можно разойтись. Хотя по 1 ч. общаемся стабильно.
• Мотивационный 1-1 оптимально проводить примерно 1 раз в месяц. Чаще — сложно отрефлексировать опыт, реже — сложно вспоминать, что происходило.
• Встреча добавлена в календарь как рекуррентная — это позволит дать вам гарантированную точку во времени, где каждый из вас будет готов погрузиться в рефлексию прошедшего периода.

🔠 План встречи 1-1

Мотивационные 1-1 состоят из 4 частей:

1. 👋 Небольшой смаллталк в начале — чтобы настроиться на диалог (например, можно начать с универсального вопроса: «Как дела?»)
2. 🧑‍✈️ Темы руководителя для обсуждения
3. 🧑‍💼 Темы сотрудника для обсуждения
4. 🏁 Закрывающая часть — где нужно убедиться, что что-то важное не было упущено. В этом мне отлично помогает вопрос: «Есть ли ещё что-то, что ты хотел бы обсудить?».

В моей практике в агенду встречи обычно попадают только п. 2 и 3. Смаллталк вначале и закрывающий вопрос в конце скорее что-то более ситуативное, что позволяет плавно начать и закончить встречу.

🏄‍♂️ С чего начать

Итак, у нас есть 2 вида встреч 1-1: операционные и мотивационные.

Шаг 1 — планируем операционные 1-1:

• 🧑‍💼 Если в вашей команде линейные сотрудники, то спросите себя: «С Петей/Викой у меня максимально доверительные отношения?» и «Они всегда приходят ко мне открыто, когда есть что-то важное для них?». Если ваш ответ не «Однозначно ДА!», то ставьте еженедельные 1-1 по 30 мин. с каждым.
• 🧑‍✈️ Если ваши сотрудники — руководители, то запланируйте еженедельные 1-1 по 30 мин. с каждым. Все на один день. Агенду возьмите из раздела «💯 Формат TOTAL для 1-1 с сотрудниками-руководителями» выше.

Шаг 2 — планируем мотивационные 1-1:

Для меня самым сложным в мотивационных 1-1 было начать их проводить. Думаю, это было связано с отсутствием опыта и личными опасениями, как мои сотрудники воспримут такие встречи.

Оглядываясь назад, я твёрдо убеждён, что такие 1-1 помогли бы увидеть раньше 90% моих ошибок в работе с людьми.

Итак, как начать проводить 1-1:

1. Выберите одного сотрудника — с кем вам комфортнее всего общаться внутри команды
2. Сформируйте план первой встречи и подготовьте свою агенду
3. Расскажите сотруднику про встречу привычным для вас двоих способом коммуникации:
   • Пример email от Manager Tools (EN) и его перевод от Stratoplan (RU)
   • Пример сообщения для мессенджеров на русском от Zen Hills
4. Договоритесь о времени и занесите встречу в календарь
5. Выложитесь по максимуму на встрече
6. Если вы о чём-то договорились на 1-1, то зафикисируйте это и быстро выполните свою часть, что покажет сотруднику ценность таких встреч
7. Сразу после первого 1-1 создайте рекуррентную встречу в календаре, чтобы встретиться через месяц
8. Через 2–3 итерации начните проводить мотивационные 1-1 со вторым сотрудником, но если готовы начать раньше — отлично!
9. Постепенно расширяйте эту практику на всех своих сотрудников — дайте себе время освоить практику и впитать пользу, но и не растягивайте 😉

Тебя заинтересовали идеи из статьи и ты хочешь попробовать их в своей работе?

Я с радостью помогу применить всё в работе. Бесплатно. Просто напиши мне 👇

Хочу консультацию!

💎 Послесловие

Люди — это основа каждой компании. Именно они создают все результаты и приносят прибыль.

Поэтому первостепенная задача каждого руководителя — это работа с людьми (people management). А встречи 1-1 с сотрудниками — это основной инструмент.

К сожалению, даже самые сильные члены наших команд далеко не всегда проактивно приходят по важным для них вопросам.

Своевременно выявлять такие моменты позволяют встречи 1-1 — операционные и мотивационные. Применяя оба вида встреч, вы наверняка не упустите ничего важного.

При этом большую часть вопросов с операционных 1-1 стоит перекладывать в общение в моменте через корректирующую обратную связь. Всё же вопросы и проблемы нужно обсуждать в момент их возникновения.

Удачи 🖖